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作為項目管理經(jīng)理，在實際工作中，除了現(xiàn)實的協(xié)調(diào)和技術(shù)問題外，也需要關(guān)注人性弱點會帶來的一系列問題，這些是看不見摸不著的，但不防足以壞大事，死都不知道怎么死的，甚至死了之后都總結(jié)不出規(guī)律來。在整個的項目管理中，先總結(jié)三點，但實際上絕不限于三點。這三點分別隸屬于項目的三個時期。 起始階段的人性弱點：激情滿懷，準(zhǔn)備不足，不注重前期研究。 項目管理書上幾乎每本都講了這個問題，但很多企業(yè)的高管仍在前仆后繼的犯著這個錯誤，事辦砸了就怨負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理，孰不知，這件事先天不足，注定是要失敗的。項目經(jīng)理犯的唯一一個錯誤就是不能明察秋毫，接手了這個項目負(fù)責(zé)人的崗位或者是太自信自己能改造上司了。“夫廟算多者，勝算多矣；廟算少者，勝算少矣；而況于無算乎”，這是孫子兵法說的，想想看，廟算多也僅僅是多一點勝算，還不能保證必勝，說明什么，任何一件事辦成其實都有很大的危機(jī)，前期準(zhǔn)備不足的根本原因是輕敵或無知。所以一個項目成功的關(guān)鍵是有一個了解此類項目運作過程的資深經(jīng)理，否則波折和失敗在所難免。 中間階段的人性弱點：信任危機(jī)和對過程難題的灰心。 作為項目經(jīng)理也要注意，團(tuán)隊成員會有如下圖的這樣一個心理變動規(guī)律，第一次的高峰是讓人鼓舞的，第一次的波谷處理不好是破壞性的。一定要在團(tuán)隊成員思想波動、第一次懈怠來臨之前及早制造變化并設(shè)定短期目標(biāo)，使這份難得的激情維持下去；還有個辦法就是直接把這個人性弱點講給你的同伴聽，讓大家自己警惕相互幫襯來渡過這個難關(guān)。這是心理學(xué)上的邊際遞減效應(yīng)造成的，是客觀規(guī)律。 后期階段的人性弱點：求全責(zé)備，拖沓冗長沒有止境的修改。 后期階段的問題經(jīng)常出現(xiàn)在高層管理者身上，隨著項目的推進(jìn)，對事物的理解逐步加深，要求自然水漲船高或結(jié)合現(xiàn)實，預(yù)期目標(biāo)發(fā)生了很大變化，甚至有的時候就是一個產(chǎn)品的外形、操作按鍵等局部細(xì)節(jié)都會提出修改。這時候項目經(jīng)理要解決的是提醒自己有這樣一種現(xiàn)象，一定要去review一下預(yù)期目標(biāo)，看有無本質(zhì)問題，如果沒有本質(zhì)問題，就據(jù)理力爭不要改，但這時候往往高層管理者是很強(qiáng)勢的，如果非要改，就想辦法把它立成另一個改進(jìn)項目，如果此項目不結(jié)項，就按要求改下去，結(jié)局是組員疲沓、垂頭喪氣、士氣低落、項目經(jīng)理兩頭不是人。 以上幾種情況的解決都需要項目經(jīng)理在高層管理者面前有很大的發(fā)言權(quán)，而不是跛腳鴨，這在工程性項目上往往可以實現(xiàn)，是因為工程性項目的特點，但在很多產(chǎn)品型研發(fā)項目上，實現(xiàn)這一點比蜀道難的難度少不了多少，多少項目經(jīng)理折戟沉沙就是栽在這上面。如果您不幸承擔(dān)了這樣一個項目，那先把這三個階段的可能問題講給你的老板聽，把他說服是你全部的成功。 |
