回顧一下弗農(nóng)理論（接上）
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　　“12 年前，我看到很多董事會和高管說，‘未來的三年，我將從中國采購40億美元的產(chǎn)品。想想這計劃怎樣才能得以實現(xiàn)。’”從一開始，外包的部分原因只是在中國市場上占有一席之地。至少在某種程度上，這對很多公司有意義。“但是，如果迫使北美企業(yè)從外包中國的業(yè)務(wù)中節(jié)省成本，我就會聽到這樣的說法，‘噢，六個月前我就過問此事了，有五個財政人員正在忙這項工作，但他們算不出任何盈余。’最后，他們會說，‘如果我們做這些是為了美國市場，起初就不應(yīng)該去中國。’”
　　GE并非孤例，美國制造的新變化
　　并非只有通用電氣一家公司把許多產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移回美國。家電園區(qū)中幾十個其他公司也有相同反應(yīng)。惠而浦(Whirlpool)把攪拌機制造從中國轉(zhuǎn)回俄亥俄州，奧的斯(Otis)把電梯生產(chǎn)從墨西哥轉(zhuǎn)回南卡羅來納州，甚至美國玩具生產(chǎn)商Wham-O把飛盤制造從中國遷回了加州。5月，波士頓公司發(fā)布了一篇文章，是關(guān)于投資者用何種途徑把美國工廠復(fù)興轉(zhuǎn)化為資本。國際策略暨投資集團(ISI Group)在8月出版了一份98頁的報告，陳述了美國工業(yè)企業(yè)強力回歸的一系列理由，該報告的合著者南希·拉扎爾(Nancy Lazar)說，“自2009年起我就一直在強調(diào)，這是美國制造業(yè)復(fù)興的開端。甚至連業(yè)內(nèi)企業(yè)都說我瘋了。他們?yōu)槭裁凑f我瘋了呢？因為過去15或20年，他們一直把工廠設(shè)在海外，不過，此事要告一段落了。”
　　原因有兩個：其一是近年來的成本調(diào)整，其二是保持美國本土產(chǎn)品的競爭效益。但在如今，國內(nèi)生產(chǎn)的邏輯甚至更為深遠(yuǎn)——人們新近發(fā)現(xiàn)，在某種程度上，它是由產(chǎn)品周期本身的急迫性所決定的。
　　僅在幾年前，人們還猜想新爐灶或冰箱的設(shè)計會持續(xù)七年。盧·蘭茲說，現(xiàn)在，通用電氣公司的經(jīng)理們認(rèn)為，任何模型的設(shè)計都不會超過兩三年。這種現(xiàn)象不僅限于通用電氣。電子世界中的創(chuàng)新熱潮和流行新產(chǎn)品也影響著各類消費品。從爐灶到賀卡，產(chǎn)品一旦看起來成熟，便會與廉價的電腦技術(shù)相結(jié)合，再投入市場。產(chǎn)品的生命周期快速縮短——許多商品在幾年或更短的時間內(nèi)就被“智能”版本所取代。
　　工廠需要花時間才能適應(yīng)新產(chǎn)品、新設(shè)計，他們要經(jīng)歷學(xué)習(xí)過程。但是，隨著生產(chǎn)線的啟用，新模型幾年內(nèi)便會過時。這也使遠(yuǎn)距離工廠的利用面臨重大挑戰(zhàn)，即便它們很廉價。
　　事實上，它已不再是你母親使用的那款冰箱了。家電園區(qū)生產(chǎn)的最高端法式門冰箱零售價為3099美元，它的水龍頭是自動填充式的，功能獨特，內(nèi)部嵌有10盞LED燈泡，為其提供照明，這些燈泡幾乎不耗能，不產(chǎn)生熱量，并且永遠(yuǎn)不會燒壞。
　　隨著日用品高科技元素的增加，生產(chǎn)工藝更為復(fù)雜，這意味著美國產(chǎn)品會更具吸引力，不僅因為現(xiàn)在制造商有更多的專利技術(shù)要保護，而是因為普遍而言，美國工人比中國同行的技術(shù)更嫻熟。而且，產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快，使得工程師、營銷人員以及制造工人的“魔力”更加重要。
　　當(dāng)前美國經(jīng)濟與15或20年前相比，主要差別在于勞動環(huán)境不同——這不僅體現(xiàn)在薪酬方面，也體現(xiàn)在工會和工人表現(xiàn)出的靈活性上。許多觀察人士表示，這些變化反映出工人已喪失權(quán)力和權(quán)衡能力，他們也許是正確的。但管理層更敏銳地意識到外包的危險性，他們也正努力創(chuàng)建不同的(或更佳的)工廠環(huán)境。鐘點工越來越多地參與到職場決策中來，這種情況更有可能在白領(lǐng)科技公司出現(xiàn)。
　　2008年末，德克·鮑曼和理查·卡爾弗諾斯均為家電工業(yè)園的生產(chǎn)經(jīng)理，他們想在工業(yè)園內(nèi)進(jìn)行改革，并渴望有重大的變化。鮑曼監(jiān)管整個園區(qū)的生產(chǎn)工作。29年前，鮑曼大學(xué)畢業(yè)后從洗碗機生產(chǎn)線的領(lǐng)班做起。而卡爾弗諾斯已在通用電氣公司生產(chǎn)部門工作多年，現(xiàn)在在園區(qū)內(nèi)指導(dǎo)工人搞技術(shù)發(fā)明，并將其重新應(yīng)用于裝配線生產(chǎn)上。
                  
　　“洗碗機生產(chǎn)線特別長，鮑曼說。“從工廠后面延伸到前面，然后又折回去。環(huán)境非常嘈雜。生產(chǎn)線非常昂貴——每個操作人員周圍都有很多零件，有大量產(chǎn)品。那是一種指揮-控制操作。這種生產(chǎn)方式很容易為中國企業(yè)超越，它也是美方樂于外包的項目。
　　鮑曼和卡爾弗諾斯鮑曼都懂些“精益”制造技術(shù)——一種發(fā)端于豐田公司的工廠管理風(fēng)格，其中每一個人都有權(quán)力對如何完成工作提出改進(jìn)意見和建議，并且專注于消除浪費。精益管理并不是新概念，但在美國，精益管理并未廣泛應(yīng)用于汽車制造以外的行業(yè)。精益制造需要在員工和老板之間建立一種開放、合議以及毫無保留進(jìn)行自我批評的心態(tài)，這種心態(tài)很難建立和保持。
　　簡單來說,一條裝配線是將部件組裝成產(chǎn)品的過程;而精益生產(chǎn)方式則將裝配線本身整合起來，使工作盡可能地簡單、高效。
　　“我們認(rèn)為，‘必須嘗試新的東西，’”鮑曼表示。“‘我們必須具有競爭力。’”卡爾弗諾斯組建了一個小組，連鐘點工都包括在內(nèi)，對洗碗機裝配線重新設(shè)計。他對成員鄭重保證：無論新產(chǎn)品的工效如何，‘都不會有人因精益生產(chǎn)而失去工作。’”
　　因此，洗碗機團隊重新改造了洗碗機生產(chǎn)線，減少35%的人力。
　　那些從生產(chǎn)線裁撤下來的工人怎么辦？鮑曼和卡爾弗諾斯將他們另外組建了一個團隊，負(fù)責(zé)生產(chǎn)洗碗機部件，他們認(rèn)為，這也應(yīng)該屬于家電工業(yè)園的生產(chǎn)范圍。團隊挑中了洗碗機柜門的上面板——專業(yè)人士稱之為“洗碗機門扣開關(guān)”。人們在這個位置抓住把手，打開或關(guān)閉洗碗機。所有的控制裝置和按鈕也在這兒。如果你要使用洗碗機，就得觸碰門扣開關(guān)。
　　“門扣開關(guān)是與消費者接觸頻率很高的部件，”鮑曼強調(diào)。“我們力圖控制質(zhì)量。現(xiàn)在這個目標(biāo)已經(jīng)很容易實現(xiàn)。實際上，我們確實認(rèn)為可以做到成本更低。”而且，他們現(xiàn)在做到了。
　　那也是外包循環(huán)的發(fā)展方向。一旦自己開始生產(chǎn)產(chǎn)品，那么也渴望自己生產(chǎn)零部件。
　　舊洗碗機裝配線的重新設(shè)計相當(dāng)于精益生產(chǎn)的原始版本。現(xiàn)在，成熟精致的精益生產(chǎn)流程已經(jīng)應(yīng)用于整個家電工業(yè)園區(qū)，滲透于工程師、設(shè)計師、銷售員，以及老板的工作中。另一個小組將一款新近設(shè)計的洗碗機放到房間里，大卸八塊。按照最初的設(shè)計，門板上有四個可見的螺釘。而營銷人員則希望去掉這些螺釘，讓它像 iPhone手機一樣擁有時尚外觀。操作人員很喜歡這個建議，因為多出的四個螺釘會給組裝線工作帶來很多負(fù)擔(dān)。于是，工程師和設(shè)計師們拿出了一個設(shè)計方案，用一個隱藏螺釘和連桿將門固定住。
　　“現(xiàn)在更便于組裝，”卡爾弗諾斯說。“價格也更便宜。無論是尺寸、外觀和手感都比以前更好。”
　　如果洗碗機的設(shè)計人員在一座樓里只顧爬在辦公桌上搞設(shè)計，銷售人員在另一座大樓只管將洗碗機賣給零售商和消費者，生產(chǎn)人員來自不同的國家，講著不同的語言，那么，你永遠(yuǎn)不會意識到應(yīng)該去掉四個螺釘，更別說切實想出辦法。洗碗機門上四個螺釘?shù)南�失，讓杰弗里·伊梅爾特信心倍增，愿意斥資8億美元使家電工業(yè)園起死回生。
　　在9月的公益活動中，伊梅爾特介紹了新工業(yè)園的經(jīng)驗。“我認(rèn)為廉價勞動力的時代已經(jīng)結(jié)束了，”他說。“那些搞境外加工的人一味追求的，只是今天他們認(rèn)為的廉價勞動力——這種現(xiàn)象已經(jīng)成為過去式了。”
　　勢不可擋
　　通用電氣重新發(fā)現(xiàn)，管理好工廠關(guān)鍵在于技術(shù)，而且，管理本身就是一種技術(shù)。你的工廠實際上是一座實驗室，可以進(jìn)行研究與開發(fā)。與使用廉價勞動力而節(jié)約的成本相比，如果稍加注意，就會獲得更大的回報。
　　外包和美國工廠就業(yè)機會的消失似乎都要歸咎于銳不可當(dāng)?shù)氖袌隽α浚�但也可能源于個別人所做的決定，然后一家家工廠、一張張會計報表、一個個公司如法炮制。
　　截止到今年年底，家電工業(yè)園已雇傭小時工3600人——比去年增加1700人，同比增長超過90%。過去十年來，工業(yè)園里從來不曾有過這么多生產(chǎn)線工人。自2009年以來，通用電氣還新聘請了500名設(shè)計師和工程師，以支持新產(chǎn)品制造。
　　通用電氣公司家電部門的業(yè)務(wù)總收入為50億美金，今天，55%的收入來自美國制造的產(chǎn)品。到2014年底，通用電氣預(yù)計75%%的家電業(yè)務(wù)收入將來自美國制造的產(chǎn)品，例如洗碗機、熱水器和冰箱。公司希望伴隨房地產(chǎn)市場的復(fù)蘇，銷售額持續(xù)增長。
　　僅靠改變延續(xù)幾十年的外包模式不可能改變美國各地工廠所存在的問題。如果當(dāng)初幾乎所有工廠都外包成風(fēng)，那么，他們的回遷就更需要小心，因為很多東西都一去不復(fù)返。列維·斯特勞斯曾經(jīng)在國內(nèi)設(shè)有60多家工廠，專門生產(chǎn)牛仔褲。如今，他們轉(zhuǎn)包出去16家，自己一個也沒留。很難想象這些生產(chǎn)大路貨的成衣制造廠會大批回歸——技術(shù)含量太低了。
　　曾經(jīng)，家電工業(yè)園內(nèi)成千上萬的工人生產(chǎn)著每件電器的幾乎每個部件;如今，仔細(xì)核算了質(zhì)量、成本、技能、速度等方面的盈虧后，通用電氣決定將電器部件轉(zhuǎn)到路易斯維爾生產(chǎn)。家電工業(yè)園希望生產(chǎn)自己洗碗機架，不但因為它有這個能力，也因為機架在很大程度上影響著顧客使用洗碗機的體驗。但是，家電工業(yè)園可能再也不會生產(chǎn)自己的壓縮機或發(fā)動機了，更不用說建個微型芯片蝕刻設(shè)備了。
　　當(dāng)然，不同于20世紀(jì)60、70年代，制造業(yè)就業(yè)再也不會成為美國經(jīng)濟的中心了——單從工人生產(chǎn)力大幅提高而言，這一點就確定無疑。在20世紀(jì)60年代，家電工業(yè)園每月生產(chǎn)250,000件電器。而現(xiàn)在，那里的裝配線只用當(dāng)時三分之一的人力就能達(dá)到同樣的產(chǎn)量。
                    
　　所有這些說明，大型工廠可圍繞自身創(chuàng)造出更大經(jīng)濟，也就是經(jīng)濟學(xué)中的“乘數(shù)效應(yīng)”。里維爾塑膠公司(Revere Plastics System)是通用電氣的一家供應(yīng)商，它新建了一間工廠，位于家電工業(yè)園以北，距離僅二十分鐘車程。工廠橫跨印地安納州的俄亥俄河，有195名工人三班倒。制造業(yè)正在復(fù)興，但其本身解決不了就業(yè)危機問題，卻能有助于拓寬經(jīng)濟，催生就業(yè)機會，使人們重拾過去十年甚至幾十年中失去的技能。
　　五年后，也許這一切都會化為泡影，工作機會的回歸潮不過是曇花一現(xiàn)，家電工業(yè)園也將關(guān)閉。(畢竟，商業(yè)活動也容易隨大流。)
　　但這看起來不大可能發(fā)生。把工作機會帶回電器工業(yè)園解決了一個問題，激起了通用電氣的電器革新浪潮——每一條主要的電器生產(chǎn)線都被重新設(shè)計，或在未來兩年內(nèi)進(jìn)行改造——“大房間認(rèn)證”(譯者注：美國新興的產(chǎn)品設(shè)計和認(rèn)證理念)產(chǎn)品的重新設(shè)計需要全員參與，這一經(jīng)歷本身正在推動更遠(yuǎn)更快的進(jìn)步。
　　事實上，內(nèi)包解決了一連串的問題：它簡化了運輸，令人們相信自己的理念可以在競爭中贏得安全保障，令各個公司真正透明且切實有效地管理成本;這也就是說公司的管理可以更靈活，畢竟不用再飛越太平洋去找用戶所需的產(chǎn)品了。
　　很多公司決定離岸外包只考慮了一個當(dāng)務(wù)之急——廉價的勞動力。事實上，勞動力太過廉價，以致于掩蓋了其他領(lǐng)域的很多問題。而把工作機會遷移回境內(nèi)的做法就周到多了。不單單因為某個原因，而是因為很多錯綜復(fù)雜的因素——這意味著即使商業(yè)或經(jīng)濟有什么變化，工作也不會再溜走了。