|
2010年5月26日下午2點(diǎn)30分，蘋果公司成為技術(shù)領(lǐng)域的最大公司，并且僅次于埃克森美 孚公司，成為全美第二大公司。在過去的數(shù)月間，蘋果公司的市值一直咬緊微軟公司。過去數(shù)年間，蘋果公司的發(fā)展歷程恰似航天火箭的發(fā)射過程———一系列快速緊密有序的爆炸而后直沖蒼穹。蘋果公司本身，它的領(lǐng)導(dǎo)者及它的產(chǎn)品已經(jīng)變成了一種文 化上的通用語。戴爾公司想成為商業(yè)領(lǐng)域的蘋果公司，Zipcar亦想在汽車共享領(lǐng)域成為蘋果公司，戲劇演員比爾·馬赫甚至說，如果蘋果公司總裁做總統(tǒng)，政 府將能提供更好的服務(wù)。 一個公司或個人怎樣才能成為“某某領(lǐng)域的蘋果”？在與蘋果公 司前雇員，現(xiàn)任合伙人以及其他一些長期關(guān)注蘋果的專業(yè)人士進(jìn)行探討交流后，我們可以清晰地看到這個問題的答案，它們圍繞以下十大關(guān)鍵因素展開。 不落俗套 在 1980年代領(lǐng)導(dǎo)蘋果工作團(tuán)隊設(shè)計產(chǎn)品時，在“筆記本看起來應(yīng)該 像什么”這個問題上，斯蒂芬·喬布斯經(jīng)常親自指導(dǎo)工程師們。“有一次他在百貨商店看到一個異常精美的廚具”，安迪·赫茲菲爾德說，“然后他就要求設(shè)計師把 筆記本設(shè)計成他看到的那個模樣”“還有一次他要設(shè)計師把產(chǎn)品設(shè)計成保時捷的模樣”。安迪· 赫茲菲爾德是蘋果創(chuàng)始工程師之一，并著有《硅谷里的革命：蘋果公司成長的偉大歷史》一書。 計算機(jī)看起來更應(yīng)該像跑車和廚具，而蘋果公司的追隨者恰是高端人群———那些已買或者是將買保時捷的人。很明顯，僅通過跟隨硅谷的市場動向， 通過技術(shù)專家或是其它俗套的設(shè)計，你很難吸引他們。而蘋果的魔力，恰恰在于自己鉆研，從而不落俗套地吸引其目標(biāo)客戶。 逾越常規(guī) 技術(shù)專家普遍認(rèn)為，源代碼 開放是大勢所趨，且體現(xiàn)共享原則。在這一背景下，蘋果被視為略顯封閉。 但在蘋果的哲 學(xué)里，封閉與自由并不沖突。“我們正竭盡所能的讓用戶體驗到預(yù)想效果，”喬布斯在給萊恩·塔特的電子郵件中寫道。此前，萊恩在博客中抨擊蘋果禁止在 iPhone和iPad上使用Flash技術(shù)。“你可以不贊同我們，但我們的動機(jī)是純潔的。”喬布斯寫道，“禁止該技術(shù)是因為蘋果商店提供了太多自由，你 能買到盜取個人隱私的程序，也能買到摧毀電池的程序，還能買色情影片。” 盡管如此， 程序員們一直抱怨蘋果商店過于封閉，他們認(rèn)為蘋果商店在設(shè)計應(yīng)用程序上一直持獨(dú)裁態(tài)度。即問題不在于它是封閉的，而在于它在規(guī)則制定方面是獨(dú)斷專行的，隱 蔽的，頻繁變動的。如果蘋果公司能放寬透明度，就能避免上述大部分爭議。 但根本上， 蘋果不在乎爭議。雖然批判仍在持續(xù)，但是蘋果商店已經(jīng)取得了巨大的成功，就連其反對者也不得不承認(rèn)它極其便捷且妙趣橫生。 拒絕復(fù)雜 “拒絕”可能是喬布斯在蘋 果公司所扮演的首要角色。“他簡直是個過濾器，”蘋果電腦工程師赫茲菲爾德說。每一天都會有設(shè)計者向喬布斯展示關(guān)于新產(chǎn)品和在現(xiàn)有產(chǎn)品上加入新特征的創(chuàng) 意，而他的回答幾乎都是拒絕。“我為那些我們沒有去做的產(chǎn)品感到驕傲，正如同我為那些我們做出來的產(chǎn)品感到驕傲一樣。”喬布斯在 2004年接受采訪時說。 喬布斯拒絕的原因，不僅出于對復(fù)雜設(shè)計的一貫反感，還有成 本考慮，并制造期待效應(yīng)。對一些復(fù)雜的設(shè)計說不可以使成本降得更低，減少一些產(chǎn)品的特征還能制造一種期待。“故意忽略一項人們想擁有的產(chǎn)品特征，會激發(fā)人 們對它的渴望。”蘋果公司的前工程師雷德說，“當(dāng)你在新版本中將這個功能加入時，用戶得償所愿，則更加高興。” 蘋果公司一遍又一遍地運(yùn)用著這個策略，最新的例子是iPhone O S4，它添加了多任務(wù)操作功能。事實上，該功能用戶們從2007年起就開始要求。再來看看iPad，真的沒法添加攝像裝置嗎？ 服務(wù)客戶 不管你的產(chǎn)品有多好，它總 有出問題的時候。近年來，在筆記本和手機(jī)領(lǐng)域，蘋果的競爭對手們大多采取回避客戶而非服務(wù)客戶的策略。它們關(guān)掉了自身的客戶服務(wù)部門，并將這項業(yè)務(wù)外包給 由低薪員工組成的電話服務(wù)中心。它們甚至要客戶自己去網(wǎng)上尋找常見問題的解答。 而二 十年前，蘋果公司制訂零售策略時，就明確了一個壓倒一切的優(yōu)先目標(biāo)，即創(chuàng)立一種讓客戶完全聯(lián)想不到計算機(jī)工業(yè)的零售商店。他們致力于在商店中營造一種類似 四季酒店大堂的友好氛圍。 G eniusB ar 便是代表。G eniusBar里的工作人員會為你診斷每一款蘋果公司的產(chǎn)品，而不管你從哪里買的。除非過了保質(zhì)期，公司對上述服務(wù)不收取任何費(fèi)用。蘋果公司為何如此慷 慨呢？曾在G enius Bar工作過的德爾說：“有時候客戶進(jìn)來時是為尋求幫助，但在離開時卻購買了新產(chǎn)品。” 忽略意見 喬布斯總是在各種場合頻繁 引用亨利·福特的名言：“如果我問客戶他們需要什么，他們總是說要‘一匹更快的馬！’” 喬布斯用這句話，來說明蘋果公司所信奉的哲學(xué)，即人們預(yù)想不到他們真正需要的東西。客戶會告訴你一大堆他們所需要的東西，但是當(dāng)你按照他們的 意圖制造出來時，這又不是他們想要的。將那些尚不存在的東西形象化，并不是一件容易的事。 不過喬布斯也不是將客戶的反饋視為無物。他將其看做是鼓舞，而非方向；是方式，而非結(jié)果。所以蘋果總是能推出既能滿足客戶需求同時又超越客戶 想象的新產(chǎn)品。 處處營銷 如同G enius Bar已被證明是天才創(chuàng)意一樣，如今風(fēng)行全球的蘋果宣傳口號“換種方式思考”也被證明不是空話，因為蘋果粉絲們的思考方式確實與眾不同。粉絲對蘋果的忠誠 度堪比基督徒對耶穌的忠誠度。蘋果的品牌是如此的強(qiáng)大和有吸引力，以至于對有些人而言，蘋果已經(jīng)成了一種信仰。 蘋果公司通過一系列精細(xì)入微的方式，來培養(yǎng)粉絲對蘋果品牌的宗教般的狂熱。包括渲染產(chǎn)品的神秘等。 而最重要的方式，是強(qiáng)化蘋果產(chǎn)品的象征意義，最有效的市場營銷策略則植根于產(chǎn)品本身。蘋果公司用顏色、聲音、形狀等元素的組合，構(gòu)建了清晰的品牌形象。蘋 果通過這些策略使其品牌形象深植人心。 這一點(diǎn)在蘋果發(fā)布新產(chǎn)品時表現(xiàn)得尤為明顯。通 過一系列統(tǒng)一協(xié)調(diào)的步驟，蘋果調(diào)動大眾的胃口，吸引更多人關(guān)注。在公眾的注意力高度集中時，蘋果再適時對外公布其早就準(zhǔn)備好的信息或新產(chǎn)品。這一切都是圍 繞著營銷進(jìn)行的。 推陳出新 如果有天蘋果推出了一款沒有桌面的電腦，請不要感到驚訝。 僅僅是幻想嗎？絕對不是，這些都將寫進(jìn)蘋果的專利申請文件里。雖然還沒有看到這些產(chǎn)品，但我們絲毫 不應(yīng)懷疑蘋果的創(chuàng)新能力。事實上，沒有任何一家公司像蘋果那樣頻繁地對所在領(lǐng)域的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)進(jìn)行反思和重構(gòu)。僅僅在過去的短短幾年間，蘋果公司就對其筆記本 電腦的生產(chǎn)工藝進(jìn)行了大幅度革新，這也是筆記本生產(chǎn)設(shè)計領(lǐng)域有史以來所進(jìn)行的最迅捷最大規(guī)模的革新，除蘋果外，沒有任何其它公司做到這些。 蘋果完全無視IT領(lǐng)域所強(qiáng)調(diào)的兼容性的概念，這對諸如微軟這樣的競爭者來說是福亦是禍。在蘋果公司 的歷史上，它數(shù)次采用新的操作系統(tǒng)和新的芯片構(gòu)造，這些決定總是使它原來的生產(chǎn)組裝基地立刻變得過時。蘋果總是不停地否定過去設(shè)計中的不合理及不足之處， 不斷地推陳出新，使其產(chǎn)品總能以獨(dú)特的風(fēng)格傲立于時代前沿。 適當(dāng)“獨(dú)裁” 2000年，作為蘋果阿斯塔特美國業(yè)務(wù)分部的運(yùn)營經(jīng)理，麥克·伊萬杰李斯特負(fù)責(zé)D V D刻錄技術(shù)研發(fā)，即將這種D V D裝在高端電腦上，并且在未來將其轉(zhuǎn)變?yōu)閕D V D。該項目界面呈現(xiàn)出來的，是多種多樣的窗口和菜單選項，以及大段的功能解釋文字。 “這 時喬布斯走了進(jìn)來，”伊萬杰李斯特回憶說，“他沒有仔細(xì)看我們的工作，而是在白板畫了一個框。”“這就是新設(shè)計。”喬布斯說，“只要一個窗口，將音像資料 推入窗口，然后點(diǎn)擊一個叫播放的按鈕，這是我們要的。” “所有人呆若木雞，”伊萬杰 李斯特說，這種風(fēng)格與他以前所就職的公司迥異。技術(shù)領(lǐng)域追求具有包容性的、徹底的、集合大眾智慧的創(chuàng)新。而蘋果的工程師則要花費(fèi) 100%的時間去設(shè)計由一小部分資深經(jīng)理或是喬布斯一個人計劃的產(chǎn)品。有權(quán)做出決策的人是如此之少，以至于蘋果一年僅能夠推出一項或兩項創(chuàng)新產(chǎn)品。 重新發(fā)明 “革命性”是喬布斯最喜歡 的詞之一。他極力夸贊蘋果的每個發(fā)明創(chuàng)造都是獨(dú)一無二的和有創(chuàng)造性的。 蘋果的產(chǎn)品到 底具不具有革命性，取決于我們對革命性這個詞的定義。蘋果公司擅于搜集匯總技術(shù)領(lǐng)域的最新創(chuàng)意，并通過轉(zhuǎn)化將其變?yōu)榧河小ＬO果擅長發(fā)現(xiàn)別的同類產(chǎn)品上存在 的問題和不足，并在其推出的產(chǎn)品上將上述問題和不足予以解決，或者是對貨架上的其它同類產(chǎn)品在蘋果的模式下進(jìn)行改良革新。 iPad 就是一個典型例子。早在2001年比 爾·蓋茨就推出了一款具備幾乎相同功能的建立在w indow s操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上的產(chǎn)品，但是當(dāng)時在交互界面，應(yīng)用軟件開發(fā)方面存在諸多需要解決的問題，微軟公司就沒有繼續(xù)堅持下去。喬布斯發(fā)現(xiàn)在蘋果公司現(xiàn)有的技術(shù)基 礎(chǔ)上，上述的問題都不成其為問題，于是iPad橫空出世。在剛推出的兩個月里，iPad就賣出了200萬臺。 有條不紊 在 iPad上市幾周后，惠普、微軟及其它一些公司相繼推遲了同類產(chǎn)品的上市。它們正試圖制作出比iPad更加精密、功能更加齊全的產(chǎn)品。它們正致力于創(chuàng)造自 己版本的‘快馬’，于是它們推遲面市，又回到了設(shè)計室。與此同時，蘋果的其它競爭者如Google，Intel等也快馬加鞭地在該領(lǐng)域排兵布陣。 蘋果公司并沒有為這種競爭態(tài)勢所牽制，它嚴(yán)格地按照自己的時間表行事。蘋果公司的時間表是嚴(yán)格按 照其自身的經(jīng)營策略和長期愿景目標(biāo)來制定的，其受市場態(tài)勢和競爭者狀況的影響較為輕微，這樣蘋果公司總能掌握主動權(quán)，適時地推出一些新產(chǎn)品，占盡市場先 機(jī)。 文：FarhadManjoo |
