ABB的空降CEO

qupeng2008

喬•霍根(Joe Hogan)長著一張男孩般的面孔，看上去就像大學(xué)剛畢業(yè)的小伙子。但他穩(wěn)重有力的握手方式，讓人相信他已有52歲。他大半生都在通用電氣(General Electric)度過，這家美國綜合性企業(yè)以高級管理人才云集而著稱。

在通用電氣，霍根一步一步得到提升，常常只比杰佛瑞•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)低一個級別。后者現(xiàn)任通用電氣首席執(zhí)行官，并且是傳奇人物杰克•韋爾奇(Jack Welch)的接班人。然而，去年，執(zhí)掌通用電氣醫(yī)療部門的霍根跳槽到了瑞士-瑞典電機(jī)工程集團(tuán)ABB。

ABB選中霍根，讓多數(shù)人感到意外。原來的首席執(zhí)行官金樂(Fred Kindle)為何被趕下了第一把交椅，許多觀察家至今仍琢磨不透。金樂雖然為人不夠風(fēng)趣，但在位時卻是相當(dāng)稱職。況且，在金樂于2008年2月意外下臺后，首席財(cái)務(wù)官戴莫瑞(Michel Demaré)臨時掌權(quán)期間的表現(xiàn)也可圈可點(diǎn)。鑒于該集團(tuán)重視團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，戴莫瑞似乎坐定了首席執(zhí)行官之位。

因此，去年9月霍根的降臨引起了很大的騷動。其后數(shù)周，由于霍根刻意保持低調(diào)，一門心思地熟悉業(yè)務(wù)，人們的好奇心就更重了。

8個月過去了，霍根首次接受一家外國媒體采訪時，但他拒絕揣測金樂毫無預(yù)兆遭到ABB放逐的原因。

變壓器、變電站以及高壓電線——ABB兩大核心業(yè)務(wù)中供電業(yè)務(wù)涉及的主要產(chǎn)品——的訂單滾滾而來，發(fā)動機(jī)、驅(qū)動器和高科技控制系統(tǒng)等自動化設(shè)備——第二項(xiàng)核心業(yè)務(wù)——的需求也十分旺盛。季度盈利節(jié)節(jié)攀升，利潤率足以令西門子(Siemens)、霍尼維爾(Honeywell)等同行艷羨。

回憶起獵頭公司康先達(dá)(Egon Zehnder)第一次聯(lián)系他時的情景，霍根表示，“我聽說過ABB，覺得他們很有趣，但我當(dāng)時的確對他們所知不多�！�

霍根出身貧寒（他父親是一名起重機(jī)駕駛員），他性情溫和，大學(xué)時念的是商業(yè)。霍根表示，當(dāng)時他并不急于離開通用電氣�！巴ㄓ秒姎獠粩嘟o我?guī)�來挑�?zhàn)和發(fā)展的新機(jī)遇。只要你能不斷得到挑戰(zhàn)，就沒有理由離開這樣一家公司。”

霍根在通用電氣干了23年。決定進(jìn)入這家美國集團(tuán)，很大程度上是出于偶然。他的妻子接受了賀曼賀卡(Hallmark Cards)的一份工作，必須搬到俄亥俄州，霍根（當(dāng)時受雇于Babcock & Wilcox工程公司）需要在當(dāng)?shù)卣曳莨ぷ鳎�而通用電氣恰好在附近有家塑料廠。1985年，霍根得到擔(dān)任通用電氣副董事長約翰•奧佩(John Opie)助理的機(jī)會，開始在集團(tuán)總部工作。兩年后，他得到提升，負(fù)責(zé)管理GE Fanuc機(jī)器人合資企業(yè)，2000年開始執(zhí)掌通用電氣醫(yī)療集團(tuán) (GE Healthcare)。

伊梅爾特當(dāng)上首席執(zhí)行官后，就排除了霍根繼續(xù)升職、擔(dān)任集團(tuán)首席執(zhí)行官的一切可能性。因?yàn)橐撩窢柼刂槐然舾�大一歲。因此，轉(zhuǎn)變或許是唯一的選擇�！拔夜芾硗ㄓ秒姎忉t(yī)療集團(tuán)近8年。就這類工作來說，這是一段很長的時間。你開始思考，接下來你能做些什么：你希望管理一家上市公司嗎？”

在接受了ABB董事會成員的五輪面試后，霍根得到了他的機(jī)會。被普遍接受的看法是，他之所以被選中，是因?yàn)樗�在收購及整合公司方面的履歷和技能：在他任職期間，通用電氣醫(yī)療集團(tuán)的營業(yè)額從70億美元擴(kuò)大到180億美元，這得益于十多次大規(guī)模收購，提升了原本就強(qiáng)勁的內(nèi)生增長�；舾�表示，在與ABB討論聘用事宜時，并沒有怎么談到撮合交易的事情。“我認(rèn)為，他們所尋找的，是大公司管理者實(shí)現(xiàn)增長的能力與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)然，增長非常重要。但ABB也極其重視經(jīng)營技巧。在這方面，通用電氣的出身讓我沒有吃虧�！�

他猜測，個人因素也很關(guān)鍵。在極具個人魅力的珀西•巴內(nèi)維克(Percy Barnevik)領(lǐng)導(dǎo)時期，ABB進(jìn)行了危險的擴(kuò)張，以致在2002至2003年間險些陷入破產(chǎn)境地。此后，集團(tuán)高層變得十分注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。擔(dān)任要職的高管，多數(shù)都在公司效力多年，而且似乎忠心耿耿地想一直干下去。因此，挑選一個具有“團(tuán)隊(duì)精神”的人很重要，尤其是董事會希望不要再傳出任何有關(guān)個人沖突的負(fù)面新聞（金樂離職，最終被歸結(jié)為與新任董事長馮恩博(Hubertus von Grünberg)之間欠缺默契所致）�！拔艺J(rèn)為，最重要的是，他們想知道：我們能否與這個人共事？”霍根表示。

他坦言，鑒于ABB濃厚的企業(yè)文化，他作為一名外來者加入其中，確實(shí)有些心驚膽顫�！巴ǔ�來說，只有身陷困境時，企業(yè)才會向外部人選求助。特別是我來自美國，本以為會遇到一些阻力，不會被輕易接受。要是在一家美國公司，你就會碰到這種情況。”

自己之所以被熱情接納，霍根認(rèn)為原因在于ABB極其開放和國際化的文化。他本身低調(diào)的作風(fēng)可能也有幫助——他拒絕立即進(jìn)行改革，而是采取一種小心謹(jǐn)慎的態(tài)度�！白鳛槭紫瘓�(zhí)行官，絕對不能憑第一印象立即作出決定。有些事情我不太喜歡——例如部分組織結(jié)構(gòu)與我原先在通用電氣已經(jīng)習(xí)慣的東西不一樣。但我不著急。你首先必須了解為什么有些事情會那樣做。我見過許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者犯下一些重大錯誤，就因?yàn)樗麄兿氚咽虑樽兂勺约嚎粗�順眼的樣子�！?/P>

然而，如果說霍根對ABB文化的適應(yīng)不像原來擔(dān)心的那么具有挑戰(zhàn)性，那么，外部環(huán)境很快就來考驗(yàn)他的勇氣。2008年7月他正式走馬上任時，產(chǎn)品需求仍很旺盛。但兩個月后，前景一天比一天糟糕。

大型工業(yè)客戶紛紛削減投資。就連預(yù)訂電力設(shè)備的國有基建集團(tuán)也變得謹(jǐn)慎起來。

為保持利潤率，霍根迅速開展一項(xiàng)重組計(jì)劃，目標(biāo)是每年削減成本13億美元。上月他將目標(biāo)提高到20億美元，以適應(yīng)訂單持續(xù)減少的形勢。

霍根承認(rèn)，這種做法存在風(fēng)險，因?yàn)�，在低迷時期如果過度削減成本，就會損害公司在形勢好轉(zhuǎn)時的增長能力。不過，由于年均成本基數(shù)為240億至250億美元，霍根認(rèn)為ABB有充足的余地來實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。

霍根強(qiáng)調(diào)，他在謹(jǐn)慎地推行這些措施，以避免阻礙ABB的復(fù)蘇。“是的，突然之間，重組提上了日程。但你不能因此放棄所有增長計(jì)劃。我經(jīng)歷過低迷周期，知道在那種時候該怎么做……風(fēng)險當(dāng)然是有的。認(rèn)為沒有風(fēng)險就太天真了。但我們的目標(biāo)是保證銷售，保證研發(fā)。在低迷時期，這正是你應(yīng)該保護(hù)的兩個部門�！�