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轉(zhuǎn)載自《鐘林談芯》 從創(chuàng)業(yè)第一天開始，我就同時扮演芯片產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理，集四個角色于一身。 在這四個角色中，讓人難以理解和容易混淆的角色當屬市場經(jīng)理。為了讓大家正確理解這一角色，以自己為例，從芯片市場經(jīng)理說起。 由于Wi-Fi FEM是標準通用芯片，后來者都是跟隨Skyworks和Qorvo的腳位定義，在性能指標上也是與他們對標。這樣一來，產(chǎn)品經(jīng)理能發(fā)揮的空間非常有限，很多公司研發(fā)負責(zé)人兼職產(chǎn)品經(jīng)理。對于這樣的產(chǎn)品，市場競爭更多依賴于市場經(jīng)理和銷售經(jīng)理。 賣過Wi-Fi FEM的銷售經(jīng)理都知道，那真叫一個苦，高峰時期，客戶一聽到推Wi-Fi FEM的就頭疼，已上門的公司不少于20家，價格也是沒有最低，只有更低。 在這種過度競爭和極其內(nèi)卷的市場，銷售經(jīng)理的能力空間是非常有限的，過往的關(guān)系基礎(chǔ)和個人公關(guān)能力都被集體弱化，要成功做進一個客戶非常難，更不要說從點到面，市場快速打開。 最后發(fā)現(xiàn)，越是不賺錢的市場，對芯片銷售經(jīng)理的能力要求越高，銷售費用越高，這是一種明顯不合乎常理的市場現(xiàn)象，從銷售經(jīng)理這一角色發(fā)力行不通，銷售部門在公司不是盈利部門而是負債部門。 當芯片產(chǎn)品推向市場不能賺錢甚至虧本的時候，我們就要思考是產(chǎn)品出了問題，還是市場出了問題。如果是產(chǎn)品的問題，為什么要花那么多錢去量產(chǎn)芯片？如果是市場問題，為什么還要花錢請銷售經(jīng)理去賣產(chǎn)品？除非是一顆策略性芯片產(chǎn)品，特意用來敲開客戶大門的。 芯片產(chǎn)品是市場規(guī)模的產(chǎn)物，但規(guī)模經(jīng)濟模式不適合芯片創(chuàng)業(yè)公司。芯片更應(yīng)該是技術(shù)的產(chǎn)物，應(yīng)該有高附加值，一個芯片創(chuàng)業(yè)公司一開始就用低價追求規(guī)模經(jīng)濟，通過規(guī)模降低成本再獲得利潤，這條路應(yīng)該走錯了。 何況Wi-Fi FEM市場規(guī)模有限，沒有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，如果要硬來只會是自欺欺人。既然是這樣，為什么那么多Wi-Fi FEM創(chuàng)業(yè)公司還是要選擇低價虧本銷售模式呢，只有一種解釋，那就是to VC，通過融資來補貼市場。 面對to 市場和to VC兩條路，大部分人都愿意選擇to VC，因為這條路要容易的多，to VC的重點是講好故事，只要投資人信了就能融到錢。而to 市場，講故事沒有用，要講產(chǎn)品，市場是要講產(chǎn)品競爭力和產(chǎn)品利潤。 面對這樣的現(xiàn)實，Wi-Fi FEM產(chǎn)品經(jīng)理解決不了問題，銷售經(jīng)理也解決不了問題，市場的問題需要市場經(jīng)理來解決。因此，市場經(jīng)理第一要務(wù)是讀懂產(chǎn)品對應(yīng)的市場和市場競爭，然后再制定出相應(yīng)的市場策略。市場策略從市場細分，到4Ps，包括product, price, place, promotion。 在內(nèi)卷市場，比市場策略更重要更關(guān)鍵的是競爭策略。市場競爭是弱肉強食，優(yōu)勝劣汰，芯片賽道更是如此，先是前三，再是數(shù)一數(shù)二，做不到就會被淘汰。 作為芯片市場經(jīng)理的我，把Wi-Fi FEM競爭分為三個層次： 第一層次競爭：必須競爭過除康希和手機PA公司之外的所有做Wi-Fi FEM產(chǎn)品的大陸公司 第二層次競爭：必須競爭過所有手機PA公司，包括唯捷創(chuàng)芯、慧智微、飛驤科技、昂瑞微、銳石創(chuàng)芯。這些手機PA公司都在做Wi-Fi FEM。 第三層次競爭：最后才是跟康希通信競爭，爭奪Wi-Fi FEM賽道的第一。 我完成了第一層次的競爭，競爭過了除康希和手機PA公司之外的所有做Wi-Fi FEM產(chǎn)品的大陸公司。這些Wi-Fi FEM競爭廠商跟三伍微處在同一起跑線，不管在市場端和供應(yīng)商端都沒有明顯優(yōu)勢，雖然融資能力更強，但還在一個數(shù)量級，差別不會太大，跟這些競爭廠商的競爭比拼的是研發(fā)實力和銷售能力。 在研發(fā)能力和投入上，三伍微更勝一籌。因為資金實力的差別，三伍微削減芯片研發(fā)和可靠性之外的所有開支，我自己兼任銷售經(jīng)理。當看到競爭廠商低于成本銷售Wi-Fi FEM的時候，我意識到機會來了，他們的邏輯是通過低價市場補貼來獲得銷售業(yè)績，再通過銷售業(yè)績來獲得融資，形成一個循環(huán)。 在分析過這些Wi-Fi FEM競爭廠商的成本之后，我把市場價格定在了0.17USD（給到代理商的價格會更低），他們的成本高于這個價格20%，短時間內(nèi)起不了量（康希和立積在前面擋著），供應(yīng)鏈成本根本降不下來。 我不需要和這些競爭廠商短兵相見，只需要把他們的市場價格公之于眾（不是具體客戶價格），只需要制定一個他們虧本的價格放到市場，而且廣而告之，不戰(zhàn)而屈人之兵。同時，不斷地寫Wi-Fi FEM賽道文章，真實呈現(xiàn)這個市場現(xiàn)狀和殘酷競爭，Wi-Fi FEM賽道已死，讓這些競爭廠商沒有故事可講，很難通過Wi-Fi FEM來融資，加之資本寒冬，讓融資難上加難。而我早就做好了不再融資的資金準備，提前做好了規(guī)劃，打一場持久戰(zhàn)。 通過一系列的市場運作，越來越多的競爭廠商關(guān)閉了Wi-Fi FEM賽道或者公司，第一層次的競爭基本宣告結(jié)束。 創(chuàng)業(yè)就是打仗，市場就是戰(zhàn)場。市場一旦過度競爭，就只能你死我活，不再有和諧共存。作為創(chuàng)業(yè)的我來說，只有一個目標就是贏。為了贏，我沒有那么多的條條框框，也不會顧及外面的評論和指責(zé)，只要不違法違規(guī)，只要ZZ正確，我就會放手去做。 當某投資人發(fā)朋友圈公開指責(zé)我的做法時，我付之一笑，非常理解也坦然接受，或許是利益沖突，或許是他看不慣。我的所作所為，只對行業(yè)負責(zé)，對自己的投資人負責(zé)，對自己的團隊負責(zé)。這也是我非常尊重康希通信的原因，因為她代表了中國Wi-Fi FEM賽道。 現(xiàn)在，我和三伍微來到了第二層次競爭，面對的是國內(nèi)手機PA公司的競爭，Wi-Fi FEM只是他們的產(chǎn)品線分支，供應(yīng)鏈平臺共用，研發(fā)人才也可以共用。相比他們，我們最大的弱勢是供應(yīng)鏈成本，從公司營收來看，體量不是一個數(shù)量級，在供應(yīng)鏈成本上的弱勢會一直存在。 這是一場硬仗，是一場看似不可能贏的仗，如果三伍微不能取勝第二層次競爭，就只能被淘汰。不過我會安慰自己，回到幾年前，也沒有人相信三伍微會從一二十家Wi-Fi FEM競爭廠商中殺出來，表面看起來他們的實力都比三伍微強。該打的仗還是要打，仗都是打出來的，市場經(jīng)理的工作就是排兵布陣，謀略取勝。 由近及遠，我們先來看看毛主席打的仗，毛澤東指揮過太多經(jīng)典戰(zhàn)役，但是他自己說過，有一場戰(zhàn)役是“平生最得意之作”，就是1935年的四渡赤水。當時蔣介石糾集多省軍閥及國民黨中央軍共150多個團，40余萬人，從四面八方向遵義壓來，企圖將中央紅軍“聚而殲之”。在經(jīng)歷了慘烈的湘江戰(zhàn)役后，中央紅軍只剩3萬余人，想沖出重圍，猶如絕處求生。四渡赤水的勝利之道在于“敵變我變，出奇制勝”。 再看兵仙韓信，他指揮過的“陳倉之戰(zhàn)”、“京索之戰(zhàn)”、“安邑之戰(zhàn)”、“滅代之戰(zhàn)”、“井陘之戰(zhàn)”、“脅燕之戰(zhàn)”、“破齊之戰(zhàn)”、“濰水之戰(zhàn)”、“彭城之戰(zhàn)”、“垓下之戰(zhàn)”等十大奠基戰(zhàn)役決定了其赫赫戰(zhàn)功彪炳史冊。韓信的主要戰(zhàn)法包括明修棧道、暗渡陳倉，背水一戰(zhàn)以及十面埋伏、四面楚歌等，這些戰(zhàn)法以謀略為核心，結(jié)合地形、心理和兵力調(diào)配，展現(xiàn)出極高的軍事智慧。 最后學(xué)習(xí)孫子的謀略，宛如深邃夜空中最耀眼的星辰，指引著人們在戰(zhàn)場的迷霧中找到勝利的方向。《孫子兵法》共分十三篇，包括計篇、作戰(zhàn)篇、謀攻篇、形篇、兵勢篇、虛實篇、軍爭篇、九變篇、行軍篇、地形篇、九地篇、火攻篇和用間篇。這些篇章系統(tǒng)地闡述了戰(zhàn)爭的本質(zhì)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系。 市場競爭也需要謀略，謀略不是小花招，而是大戰(zhàn)略、大智慧。我和三伍微都需要這一場第二層次競爭來證明自己，也將是我們的經(jīng)典之戰(zhàn)、成名之戰(zhàn)。 |
