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據(jù)國外媒體報(bào)道，美國《福布斯》（Forbes）雜志近日撰文稱，微軟迷失的真正原因不是因?yàn)槠銫EO史蒂夫-鮑爾默（Steven Ballmer）沉悶的性格，而在于整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。十年前，行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展風(fēng)向有利于蘋果的垂直整合文化；十年后，風(fēng)向再次向著有利于微軟橫向整合文化的方向轉(zhuǎn)變。如果微軟能夠堅(jiān)守自己的橫向整合基因，它就可能再次崛起為一流的企業(yè)。 鮑爾默不是微軟迷失的真正原因 這 是一個(gè)忙碌而慵懶的暑假，因此我沒有太多時(shí)間和精力來更新我在《福布斯》（Forbes）雜志網(wǎng)站上的博客。但是，我知道，對(duì)于庫爾德-艾肯沃爾德 （Kurt Eichenwald）最近在《名利場(chǎng)》（Vanity Fair）雜志上發(fā)表的文章“微軟迷失的十年”，我不可能置之不理。 人們對(duì)于這篇文章充滿了很高的期望。就像技術(shù)行業(yè)中的每一個(gè)人一樣，我也迫不及待地希望一睹為快。 但 是，結(jié)果令我大失所望。這篇文章，雖然做了大量的調(diào)查和采訪，但是整體而言只見樹木不見森林，所述極為膚淺。它混淆了因果關(guān)系，夸大了人物的性格，不加鑒 別地接受了業(yè)內(nèi)人士對(duì)于企業(yè)文化政治化的描述。它僅僅停留在追求純粹八卦式的名人轟動(dòng)效應(yīng)。不幸的是，他并未能擺脫對(duì)于人物戲的迷戀，抵制夸大其重要性的 誘惑，結(jié)果讓人物性格成為了他的文章中的重要內(nèi)容。他最大的敗筆在于他忽略的東西：探討行業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。這是更真實(shí)（也更枯燥）的故事。 因此，這最終導(dǎo)致了對(duì)鮑爾默的惡意攻擊，但這恰恰是微不足道的小插曲。鮑爾默只是微軟所面臨的問題的一小部分，如果非要換掉他，那么這也只能解決一小部分問題。 那么，為什么說這個(gè)戲劇性的人物故事最終將會(huì)分散人們的注意力（甚至?xí)䦷砦ｋU(xiǎn)）呢？因?yàn)槲彝獍衔譅柕碌钠渲幸粋�(gè)觀點(diǎn)：微軟已陷入了困境，而且持續(xù)了一段時(shí)間。 在主流媒體大談技術(shù)的時(shí)候，他開始關(guān)注人性化的東西，這是一種反常的現(xiàn)象。行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)和分析無疑是枯燥無味的，而以人為中心的故事，尤其是“魅力型領(lǐng)導(dǎo)者”英雄般的故事，無論是讀還是寫都很帶勁。 但是，這預(yù)示著一種非常危險(xiǎn)的路徑依賴：“如果像這樣的重要人物變了，那么整個(gè)故事就會(huì)發(fā)生變化”。這樣的敘事方式能夠調(diào)動(dòng)人們的情感，但最終違背了事實(shí)。技術(shù)的發(fā)展比這要復(fù)雜得多。 令熱衷于人物戲的人深感失望的是，單個(gè)的人永遠(yuǎn)沒有如此重要。即使是像鮑爾默、蓋茨和喬布斯這樣真正大牌的人物，都只是時(shí)代的產(chǎn)物，而不是歷史的締造者。 那么，讓微軟陷入困境的真正原因是什么呢？答案就在枯燥的MBA課程“行業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)學(xué)”中。這里很少有令人激動(dòng)的人物戲，但是你能夠看到更真實(shí)的而非個(gè)人崇拜式的敘述，得出讓技術(shù)專家更覺得有意思的結(jié)論。 艾肯沃爾德敘述的故事實(shí)際上就是一種“性格決定論”。所有決定論充其量只有局部的真理，但是性格決定論尤其站不住腳，是一種短視的觀點(diǎn)，屬于美國人特有的思維模式。環(huán)境決定論也有自身的缺陷，但是它不像性格決定論這樣不堪一擊。 兩個(gè)版本的微軟故事到底有何區(qū)別呢？ 性格決定論VS環(huán)境決定論 艾 肯沃爾德的故事實(shí)際上是在惡意攻擊史蒂夫-鮑爾默。他和其他攻擊鮑爾默的人均樹立了一個(gè)吸引人的標(biāo)靶，大肆攻擊鮑爾默不討任何人喜歡的沉悶性格。他就是一 個(gè)銷售員出身，這在美國的文化中很容易遭致白眼。他可能在幕后做成了大單，但是在營銷舞臺(tái)上只留下了令人失望的身影。（艾肯沃爾德的故事詳盡描寫了鮑爾默 在國際消費(fèi)電子展上的笨拙表現(xiàn)，并以蘋果卓越的舞臺(tái)表現(xiàn)力作為參照。） 比爾-蓋茨雖然已經(jīng)退休，但是也未能免遭口誅筆伐。艾肯沃爾德援引已故技術(shù)巨擎史蒂夫-喬布斯的話指責(zé)蓋茨是造成微軟目前困境的幫兇。 “他們從來沒有過打造偉大產(chǎn)品的雄心，這是他們?cè)緫?yīng)該具有但實(shí)際缺乏的東西。蓋茨樂于將自己描述為專注打造偉大產(chǎn)品的人，但他實(shí)際上并非如此。他是一個(gè)商人。在他看來，贏得商機(jī)遠(yuǎn)比打造偉大產(chǎn)品重要。微軟的DNA里從來沒有人文關(guān)懷。” 別 去管喬布斯如何利用他自己的哲學(xué)觀來捍衛(wèi)自己的做法，別去管喬布斯“專注于產(chǎn)品應(yīng)成為技術(shù)人員終極追求”的建議是否需要驗(yàn)證（畢竟，人們可能已經(jīng)遺忘，在 80年代和90年代初，微軟的務(wù)實(shí)主義一度讓它超過了蘋果的產(chǎn)品完美主義），別去管喬布斯當(dāng)年如何遭遇冷落，也別去管“人道關(guān)懷”的自我謳歌如何撩撥非技 術(shù)人員的心弦。 這種分析大型企業(yè)的方法存在的問題是，它過于強(qiáng)調(diào)了CEO對(duì)于控制公司命運(yùn)的作用。企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)比其中單個(gè)人的故事精彩。 如 果你開始這樣做，你就會(huì)得出與艾肯沃爾德相同的結(jié)論。根據(jù)他的觀點(diǎn)，微軟著名的“快速跟隨戰(zhàn)略”就成了另一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)問題”，該戰(zhàn)略的特點(diǎn)就是仿效別人。曾 一度流行的管理方法，例如員工大排名，最終被視為辦公室政治形成的誘因。只因?yàn)橛袔讉�(gè)接受采訪的員工抱怨這種企業(yè)文化，艾肯沃爾德就不加鑒別地將它列為了 “毒瘤”。 不幸的是，上述事實(shí)無一能夠充分解釋微軟的困境。有很多不那么追求轟動(dòng)效應(yīng) 的企業(yè)證明了這其實(shí)并不是“缺陷”。例如，一般而言，快速跟隨戰(zhàn)略實(shí)際上比創(chuàng)新先鋒戰(zhàn)略更為成功。在一些企業(yè)環(huán)境中，以積極內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的高度政治化的 文化，也能夠發(fā)揮出重要的作用。有很多成功的企業(yè)極其信賴“員工排名”的績(jī)效管理方法。 我 們不難看到這一切發(fā)生的原因。時(shí)隔30年后，管理思想者和創(chuàng)新研究者均認(rèn)為，施樂和PARC的故事揭示的是行業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)發(fā)展，而不是領(lǐng)導(dǎo)者的性格。羅伯 特-泰勒（Robert Taylor）與SDS創(chuàng)始人馬克斯-帕雷維斯基（Max Palevsky）等個(gè)性較強(qiáng)的人之間的戲劇沖突，就很引人注目，并最終產(chǎn)生了希臘神話式的悲劇結(jié)局。泰勒先前的傲慢讓自己遭到施樂高層的排擠，并最終一 敗涂地。 “文化”論只是“性格”論的放大。有效的文化必定符合特定技術(shù)和市場(chǎng)的需求。人們往往傾向于認(rèn)為，文化能夠作為獨(dú)立的管理要素而存在，甚至能夠取代整體的戰(zhàn)略。但是，這種觀點(diǎn)并不正確。企業(yè)戰(zhàn)略和文化均遵循特定時(shí)間和地理位置下特定產(chǎn)品和市場(chǎng)的邏輯。 事實(shí)上，整篇文章不過是錯(cuò)誤地將性格因素認(rèn)定為了決定因素。微軟陷入困境，而鮑爾默性格不討人喜歡，于是他將微軟的困境歸咎于鮑爾默的性格。 如果微軟成功，而不是失敗，蘋果和谷歌未能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，那么這篇文章也可以反過來寫。如果蓋茨還在微軟工作，這篇文章恐怕仍然保持不變。如果蓋茨選擇了一個(gè)技術(shù)專家而不是銷售員作為繼承人，那么這篇文章仍舊一樣。 因此，微軟到底發(fā)生了什么？讓我們從環(huán)境決定論的角度來看一看。 從橫向到垂直整合的轉(zhuǎn)變 微軟和蘋果都產(chǎn)生于放松管制的十年間，這個(gè)時(shí)期人們偏向于攻擊IBM在電腦方面的橫向整合壟斷。如果不回到80年代，你將無法理解今天發(fā)生的事；因?yàn)橐粋�(gè)公司出生時(shí)的DNA通常決定了它整個(gè)一生的DNA。如果它能存活下來，那么它早期的成功將決定它后來的性格。 微軟恰好在正確的時(shí)間出現(xiàn)在了正確的地方。英特爾的定位是從電腦領(lǐng)域開拓出橫向的處理器市場(chǎng)。而微軟的定位則是開拓出橫向的操作系統(tǒng)市場(chǎng)。軟件行業(yè)已準(zhǔn)備好迎接在一個(gè)較為開放的平臺(tái)（記住，當(dāng)時(shí)還沒有Linux，因此DOS是開放的平臺(tái)）上進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新，這樣的平臺(tái)不需要帶著成堆的穿孔卡片深夜造訪大型機(jī)大樓。 從根本上說，它就像一個(gè)四層的蛋糕等待出爐。由商品零件組成的物理機(jī)箱（不包括處理器）是最底層面。它并不真正值得壟斷，而且，這一層面見證了一個(gè)大的混亂的組裝業(yè)和兩個(gè)美國大企業(yè)（戴爾和康伯）的崛起以及亞洲電子制造業(yè)的大變革。而處理器層面見證了英特爾接近壟斷的地位，像AMD這樣的新手也逐漸成長(zhǎng)為一支勁旅。 也許最重要的是，當(dāng)時(shí)并不存在的應(yīng)用軟件層面面向公眾開放了。就像大多數(shù)30多歲的技術(shù)人員一樣，我也是在搭載MS DOS操作系統(tǒng)的PC電腦上學(xué)會(huì)編程的。 正 是PC電腦，而不是蘋果Mac機(jī)，開創(chuàng)了現(xiàn)代個(gè)人電腦軟件行業(yè)。只有橫向的行業(yè)結(jié)構(gòu)才可能導(dǎo)致這一切發(fā)生。沒有它，Mac OS和Windows操作系統(tǒng)都將成為一個(gè)封閉的花園，僅有十分有限的易用性和用途。讓我驚訝的是，艾肯沃爾德在談?wù)撐④洉r(shí)并沒有談到它的開發(fā)者生態(tài)系 統(tǒng)，這無論是在早期還是在當(dāng)下對(duì)于微軟均至關(guān)重要。而在當(dāng)年，蘋果并非整體經(jīng)濟(jì)的正確答案。 當(dāng)高效的做法就是犧牲垂直整合和易用性，而追求結(jié)構(gòu)開放性、硬件商品化和催生（當(dāng)時(shí)并不存在的）個(gè)人電腦軟件行業(yè)時(shí)，喬布斯遵循了他個(gè)人的哲學(xué)理念，力主垂直整合、極大專注于產(chǎn)品的易用性。他堅(jiān)持了許久，終于獲得了第二次機(jī)會(huì)，這簡(jiǎn)直就是一個(gè)奇跡。 我們現(xiàn)在很容易低估微軟產(chǎn)品——包括最開始由蓋茨和阿倫開發(fā)的BASIC——的重要性。 應(yīng)該指出，備受稱贊的PARC個(gè)人電腦也不是正確答案。它的整合和定制化程度太高，而且過于依賴于無法一夜之間形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。我們對(duì)于PARC的懷舊之情往往讓我們無法看清微軟和蘋果最終戰(zhàn)勝PARC的不同方式。 但 在當(dāng)時(shí)，IBM的橫向整合、開放性和硬件商品化飽受詬病。艾肯沃爾德的敘事方法具有言過其實(shí)的路徑依賴性。例如，艾肯沃爾德提到一個(gè)著名的軼事，即加里- 基爾代爾（Gary Kildall）因一系列事件而讓IBM拒絕使用其開發(fā)的CP/M操作系統(tǒng)，從而最終將操作系統(tǒng)市場(chǎng)拱手讓給了微軟的MS-DOS。現(xiàn)在講述的鮑爾默的故 事，與當(dāng)年基爾代爾的故事如出一轍。 麻省理工學(xué)院的行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)者查爾斯-費(fèi)恩（Charles Fine）經(jīng)過仔細(xì)研究稱，大多數(shù)行業(yè)均循環(huán)經(jīng)歷過橫向和垂直整合階段。這兩個(gè)階段各有利弊。 另 一個(gè)類似的行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)是企業(yè)IT部門浮出了水面。與現(xiàn)在不同，當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦中的“個(gè)人”二字實(shí)際上是一個(gè)誤導(dǎo)。因?yàn)殡娔X雖然是個(gè)人在使用，但并非以 個(gè)人身份在使用。在最初，行業(yè)是個(gè)人電腦技術(shù)的主要使用者，因?yàn)閭�(gè)人電腦相對(duì)于大型機(jī)更具有優(yōu)勢(shì)（直到90年代家庭市場(chǎng)中的“個(gè)人”電腦才成為主流）。在 90年代中期以前，個(gè)人電腦實(shí)際上是企業(yè)電腦。 艾肯沃爾德錯(cuò)過了這個(gè)小插曲。因?yàn)槠髽I(yè)IT相對(duì)于鮮活的人來說是一個(gè)“枯燥無味”的故事。蘋果、iPad和iPhone很時(shí)髦，但是在Windows電腦上編寫枯燥Java代碼的工作卻并不誘人。這種趨勢(shì)最終也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。到2004年，技術(shù)從消費(fèi)者領(lǐng)域進(jìn)入了企業(yè)領(lǐng)域。 那么當(dāng)年到底發(fā)生了什么？微軟為什么會(huì)失去其領(lǐng)導(dǎo)地位？簡(jiǎn)而言之，這是因?yàn)榧夹g(shù)的風(fēng)向變了。從大約1997年起，垂直整合開始吃香。 隨著互聯(lián)網(wǎng)興起，創(chuàng)造相對(duì)開放的個(gè)人電腦平臺(tái)變得越來越不穩(wěn)定，越來越令人感到困惑。它太過于開放，太易出現(xiàn)開放中隱藏的混亂局面。與此同時(shí)，隨著消費(fèi)者市場(chǎng)和圖形能力變得越來越重要，垂直整合的優(yōu)越性開始凸顯。 在市場(chǎng)營銷方面，硬件商品的成功超過了所有人的想象，讓方形的米色電腦遍布于所有人的辦公桌上。低廉的成本讓人們開始追求外觀的漂亮。人們購買一臺(tái)外觀時(shí)尚的電腦并不會(huì)導(dǎo)致自己破產(chǎn)。 而喬布斯中斷了另一個(gè)激進(jìn)但卻失敗的垂直整合項(xiàng)目NeXT，并最終走上了歷史舞臺(tái)。糖果色的iMac電腦給單調(diào)的米色電腦增添了新鮮感。 轉(zhuǎn)變的風(fēng)向和停止的鐘 我 可以用例子來證明喬布斯和蓋茨的天賦被低估，但是從某種意義上來說，他們就像停止的鐘一樣，也能夠一天兩次準(zhǔn)確地顯示時(shí)間。他們均有穩(wěn)定的性格和相對(duì)不變 的哲學(xué)觀。當(dāng)他們周圍的風(fēng)向發(fā)生變化時(shí)，這或多或少起到了一定的作用。例如，艾肯沃爾德將蓋茨拒絕電子閱讀器的例子視為一大敗筆。但是，專注于發(fā)展 Windows對(duì)于一家本質(zhì)上是橫向整合的公司來說非常有意義。在產(chǎn)品層面沒有意義的東西，在行業(yè)結(jié)構(gòu)層面也許就會(huì)變得有意義。有時(shí)候，你不得不放棄違背 你意愿的產(chǎn)品類型。 當(dāng)微軟打敗蘋果時(shí)，喬布斯的哲學(xué)觀同樣顯得不合時(shí)宜。關(guān)鍵的一點(diǎn)是個(gè)人和企業(yè)性格是相對(duì)穩(wěn)定的。重要的是，我們必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并培養(yǎng)應(yīng)對(duì)逆風(fēng)的適應(yīng)力，而不是隨著行業(yè)環(huán)境的變化而輕易地“改變文化”。每天兩次正確顯示時(shí)間的鐘，總好過從來不準(zhǔn)確的慢半拍的鐘。 注意到這篇文章的敘事風(fēng)格了嗎？它很少關(guān)注個(gè)人的姓名和性格、內(nèi)部的管理方式（例如員工排名）和政治化的文化。說到底，這些事情都是一些細(xì)枝末節(jié)的事情。嚴(yán)肅的管理研究更應(yīng)專注于環(huán)境方面的宏觀問題，因?yàn)檫@種方法更有說服力。 當(dāng) 大的技術(shù)變革帶來新的機(jī)會(huì)時(shí)，風(fēng)向就比船長(zhǎng)重要得多。無數(shù)船只正在等待隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)風(fēng)向調(diào)整自己的位置。進(jìn)一步地說，文化、管理和性格都是根據(jù)風(fēng)向自然選 擇的結(jié)果。如果環(huán)境選擇積極競(jìng)爭(zhēng)和政治化的文化，那么企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)這樣的文化。如果風(fēng)向變化，同樣的這些因素可能會(huì)導(dǎo)致“失敗”。 在一個(gè)具有正確文化的企業(yè)內(nèi)，總有一個(gè)性格合適的人在正確的時(shí)間出現(xiàn)在正確的位置上，并能夠堅(jiān)持成功的戰(zhàn)略。但是，這并不意味著他們就是成敗的決定因素。 新的環(huán)境 具有諷刺意味的是，十年前，風(fēng)向有利于蘋果的文化，十年后，風(fēng)向再次向有利于微軟文化的方向轉(zhuǎn)變。橫向整合似乎又要開始占上風(fēng)了。如果艾肯沃爾德對(duì)鮑爾默的責(zé)備是正確的，那么當(dāng)環(huán)境實(shí)際上已變回到原來的樣子時(shí)，微軟最終可能會(huì)極力求“變”，成為更像蘋果和谷歌的公司。 不幸的是，在新的戰(zhàn)場(chǎng)（移動(dòng)和云端）上，微軟并沒有多少籌碼。在移動(dòng)領(lǐng)域，微軟參與到了蘋果和谷歌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而谷歌正在贏取勝利（Nexus 7就是對(duì)蘋果的嚴(yán)正警告）。 具有諷刺意味的是，谷歌正在利用微軟原來的橫向整合戰(zhàn)略取得勝利：開源操作系統(tǒng)+基于開放結(jié)構(gòu)的硬件+新的處理器（ARM）+爆炸式發(fā)展的軟件市場(chǎng)。 而 在應(yīng)用程序領(lǐng)域，蘋果正力圖讓其垂直整合的基因適應(yīng)逐漸水平結(jié)構(gòu)化的環(huán)境，并利用移動(dòng)設(shè)備的可用性約束來維持封閉式的應(yīng)用程序生態(tài)模式。但是，最終經(jīng)濟(jì)的 發(fā)展將不利于蘋果。如果它不逐步開放，那么成本較低、開放度更高的Android將會(huì)贏得勝利。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，微軟始終沒有推出令人信服的產(chǎn)品。 在云服務(wù)領(lǐng)域，微軟傳統(tǒng)的企業(yè)市場(chǎng)越來越受到來自云服務(wù)和SaaS服務(wù)的威脅。微軟的Azure服務(wù)相對(duì)于其移動(dòng)產(chǎn)品來說略微強(qiáng)一些。但是，在云服務(wù)領(lǐng)域，它同樣面臨著來自亞馬遜、Salesforce和谷歌等對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)。微軟能夠安然駛過這片新的海域嗎？ 只要它能夠回歸本源即可。迷失方向是一回事，喪失信念又是一回事。 拯救微軟 微 軟作為一家技術(shù)公司生存下來，對(duì)于全世界均具有重要意義。微軟是市場(chǎng)上的一支重要的力量，因?yàn)樗碇鴦?wù)實(shí)、快速跟隨、商品化和企業(yè)需求。如果微軟難以生 存下去，我希望另一家公司能夠取代它的位置。保持企業(yè)多樣性是至關(guān)重要的。我們不希望因?yàn)樘O果和谷歌霸占了整個(gè)市場(chǎng)，就沒有任何船只揚(yáng)帆起航，鑄造輝煌。 因此，為了生存，微軟就不能懷疑自己的優(yōu)勢(shì)。它不能只做二流的蘋果或谷歌。它必須再次成為一流的微軟。 強(qiáng)大的銷售文化不是什么弱點(diǎn)。偏向于橫向整合也不是什么弱點(diǎn)。企業(yè)務(wù)實(shí)的態(tài)度并不亞于產(chǎn)品完美主義。這些因素曾是非常寶貴的東西。它們將再次變得彌足珍貴。在過去十年中，它們可能暫時(shí)變成了不利因素，但是現(xiàn)在它們正在發(fā)揮正面作用。 當(dāng) 然，除了不利的風(fēng)向，微軟還有其他方面的問題。適用性的最低門檻比以前提高了。快速跟隨戰(zhàn)略要求能夠鑒別和跟隨正確的發(fā)展趨勢(shì)，收購正確的創(chuàng)業(yè)公司。微軟 的這種能力似乎已經(jīng)喪失。戰(zhàn)略性的快速跟隨似乎已被季度性的快速跟隨所取代，后者無異于瞎折騰。公司高層的思考似乎已變得懶散。但是，這一切均能夠得到改 善。 但是，有人認(rèn)為，這個(gè)創(chuàng)造了現(xiàn)代個(gè)人電腦，并實(shí)現(xiàn)了“每個(gè)辦公桌上一臺(tái)電腦”愿景的公司并沒有任何價(jià)值，這種想法是危險(xiǎn)的，比任何形式的政治活動(dòng)和員工排名均危險(xiǎn)。根據(jù)暫時(shí)不利的風(fēng)向來懷疑你的優(yōu)勢(shì)，這是最糟糕的事情。 甚至是鮑爾默的故事也是值得重新闡述的。如果他的貢獻(xiàn)被遺忘，如果他帶給微軟文化的優(yōu)勢(shì)被遺棄，這才是真正的悲劇。微軟可能會(huì)，也可能不會(huì)，生存下來。但是，對(duì)于技術(shù)企業(yè)的成敗得失不應(yīng)僅僅拿幾個(gè)失寵的領(lǐng)導(dǎo)者開刀。 文/騰訊科技 |
