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迷惑之一：創(chuàng)新能力 近100年來，IBM一直都在不斷地突破各種邊界，有形的或無形的，宏觀的或微觀的。這種創(chuàng)新力或是精神，為其贏得了極為廣泛的尊重。在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，也正是呈放射狀迅速蔓延開來的尊重，使IBM當(dāng)之無愧地成為了高科技的同義詞。 
還記得“深藍(lán)”嗎？1997年5月，這臺IBM專門用以分析國際象棋的超級電腦，擊敗了國際象棋世界冠軍卡斯帕羅夫。那時(shí)候，依靠強(qiáng)大計(jì)算能力取勝的深藍(lán)曾引發(fā)了“人類是否會被電腦超越和控制”的討論。時(shí)隔14年，IBM又在今年2月16日，用一臺名為“沃森”的超級計(jì)算機(jī)在問答節(jié)目 Jeopardy!中，擊敗兩位最優(yōu)秀的人類參賽者，經(jīng)歷三輪比賽后輕松摘取冠軍。14年的時(shí)間，IBM又一次挑戰(zhàn)了計(jì)算機(jī)能力的邊界。 然而，在全球整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)的混亂程度愈發(fā)走高的“C時(shí)代”（24小時(shí)在線的時(shí)代，參見《IT經(jīng)理世界》5月20日封面報(bào)道）中，人們還有多少耐心去關(guān)注一家高科技公司所擁有的專利？那些急功近利而且急躁瘋狂的投資者們，還會以此為重要指標(biāo)來評價(jià)一家公司的創(chuàng)新能力嗎？在一切皆云的時(shí)代，除了感慨一臺有數(shù)間屋子大小的超級計(jì)算機(jī)或者數(shù)據(jù)中心所擁有的驚人計(jì)算能力之外，人們會對其本身產(chǎn)生更多興趣嗎？IBM這種步履堅(jiān)實(shí)深沉的創(chuàng)新節(jié)奏能跟得上這個(gè)有著全新表達(dá)方式的時(shí)代嗎？ 最近有一條關(guān)于IBM的利好消息，反而體現(xiàn)了這樣的迷惑。根據(jù)5月23日的收盤價(jià)計(jì)算，IBM以2038億美元的市值，時(shí)隔15年，實(shí)現(xiàn)了對擁有2037億美元市值的微軟的反超。要知道，截至1999年底，微軟市值曾達(dá)到IBM的3倍，并成為全美市值最高的科技公司。看似IBM穩(wěn)健前行，但前提是，微軟在C時(shí)代中同樣面臨著之前如IBM所遇到的那些疑問。有些諷刺意味的是，還有一家正當(dāng)紅的公司排在IBM和微軟前面，那就是坐擁3000多億美元市值的蘋果。 資本市場的表現(xiàn)僅僅只是一個(gè)側(cè)面。經(jīng)過百年沉浮的IBM，顯然有其自成一體的創(chuàng)新套路，而且有太多枝蔓與整個(gè)社會相連。從質(zhì)疑者的角度看過去，這是IBM無法如Facebook、Google乃至蘋果這般“性感”的負(fù)擔(dān)，但毫無疑問，這些枝蔓同樣也為IBM提供了厚重得多的養(yǎng)分。 下面的這個(gè)微小的事例足以說明一切。去年10月，英國曼徹斯特大學(xué)的安德烈·蓋姆和康斯坦丁·諾沃肖洛夫因在石墨烯方面所做的卓越研究而分享了諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)，石墨烯已被視作硅的合格替代者，許多人非常看好其將引發(fā)下一次電子工業(yè)革命。IBM已于今年2月6日宣布研制出了100GHz的石墨烯晶體管。
迷惑之二：組織架構(gòu) IBM究竟是一家什么樣的公司？這家公司究竟有著怎樣的一套內(nèi)部組織架構(gòu)和日常管理體系？能將這兩個(gè)問題說清楚的人，恐怕只有上世紀(jì)90年代中期曾成功挽救了IBM的郭士納以及他的繼任者彭明盛。不過，在郭士納1993年4月入主IBM之前，他甚至從未考慮過“這個(gè)燙手的山芋”。他在那本著名的傳記《誰說大象不能跳舞》一書中記敘道，在圍繞在IBM身邊的資本體系請他出山的過程里，已經(jīng)涉及到了時(shí)任美國總統(tǒng)的克林頓，他們甚至打算，如果郭士納再不接受他們的聘任，就請克林頓親自出馬去游說。 每個(gè)曾和IBM打過交道的人都聽說過該公司著名的“矩陣式”管理架構(gòu)，但這個(gè)繁復(fù)多變的立體化的矩陣究竟是個(gè)什么樣子，所有接受采訪的 IBMer都諱莫如深。在絕大多數(shù)情況下，他們其實(shí)也只知道和自己相關(guān)的橫縱匯報(bào)線以及對應(yīng)的匯報(bào)關(guān)系，僅此而已。這些看不見的線，將全球40多萬名 IBMer串接在了一起，由此形成了這位藍(lán)色巨人的骨骼。 將自己公司的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)計(jì)得如此復(fù)雜，其實(shí)也是無奈之舉。曾經(jīng)經(jīng)歷過“一家企業(yè)就是整個(gè)行業(yè)”的IBM，在上世紀(jì)90年代初陷入危機(jī)，三年虧損了160億美元，還創(chuàng)造了1993年單年虧損81億美元的最差紀(jì)錄。 “空降兵”郭士納為此推行了三項(xiàng)整改舉措：一是建立了新的服務(wù)部門，也就是后來的IBM全球服務(wù)部（IGS），用于推銷IBM大量的硬件、軟件、咨詢和維護(hù)服務(wù)；二是全面擁抱“開放系統(tǒng)”和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議；三是在1995年決定擁抱互聯(lián)網(wǎng)，將IBM融入“網(wǎng)絡(luò)計(jì)算”，并在當(dāng)年成立了獨(dú)立的IBM軟件部門。 但是，IBM當(dāng)時(shí)擁有4000個(gè)軟件產(chǎn)品，每個(gè)都有不同的名字，由全球的30多個(gè)實(shí)驗(yàn)室開發(fā)。對于如何運(yùn)作軟件公司，IBM當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)成型的管理系統(tǒng)，也沒有確定的模式，并且沒有將軟件作為獨(dú)立產(chǎn)品進(jìn)行銷售的經(jīng)驗(yàn)。為解決這些問題，郭士納陸續(xù)將IBM原來的60多種軟件品牌集中合并為6種，全球30多個(gè)開發(fā)實(shí)驗(yàn)室削減為8個(gè)，并把IBM幾乎全部的資源都投入到互聯(lián)網(wǎng)中間件和開放系統(tǒng)中，并雇傭了大批軟件銷售人員，還在隨后數(shù)年內(nèi)完成了多筆并購和資產(chǎn)出售交易，其中就包括了轟動(dòng)全球的聯(lián)想收購IBM PCD業(yè)務(wù)，以及IBM收購普華永道咨詢業(yè)務(wù)的案例。 這也是IBM歷史上意義最為重大的一次轉(zhuǎn)型，其影響甚至超越了IBM推出大型機(jī)和發(fā)明PC。后來，以此為基礎(chǔ)，彭明盛自2000年領(lǐng)導(dǎo)IBM開啟了全球整合企業(yè)（GIE）的建設(shè)步伐，“新興的全球整合企業(yè)就是一家為追求新的目標(biāo)而改革其戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司：在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價(jià)值交付。”2008年底，IBM又提出“智慧的地球”愿景。 近20年來IBM所做出的三次重大戰(zhàn)略調(diào)整，一步步地將其業(yè)務(wù)重心從技術(shù)向服務(wù)等高價(jià)值業(yè)務(wù)后移，這些必然會指數(shù)級地增加公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門之間的交叉合作，并大幅提高溝通成本。IBM必須要為此匹配一套更加復(fù)雜同時(shí)又更加靈活的組織架構(gòu)。 一個(gè)擁有40多萬名成員的商業(yè)組織，又身處如此變化莫測的信息技術(shù)領(lǐng)域，個(gè)人究竟該如何與組織溝通？如何消解由此而生的人浮于事、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等大企業(yè)病癥的發(fā)展？明茨伯格所提出的“變形蟲組織架構(gòu)”能行得通嗎？我們試圖接近其中的一些IBMer來尋找答案。 疑惑之三：文化傳承 按IBM的邏輯，尊重也能成為競爭力。多少年來，IBM不斷強(qiáng)調(diào)，公司最重要的資產(chǎn)就是其員工也就是所謂的IBMer。 80年前，托馬斯·沃森接管了IBM的前身電腦制表記錄公司，并在1924年改名為國際商用機(jī)器公司(IBM)。上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，當(dāng)其他公司都在裁員或降薪以對抗經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，沃森卻偏執(zhí)地提出了一個(gè)公司理念：對機(jī)器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場的奇跡。在這種觀念指導(dǎo)下，IBM向員工發(fā)出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險(xiǎn)(1934年)、遺囑撫恤金 (1935年)和帶薪休假的公司之一。而更早，IBM在1914年就雇傭了第一個(gè)殘障員工，76年后，《美國殘障人法案》才問世。 有人曾分析說，IBM之所以能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然能保持卓越的根本原因，在它的創(chuàng)始人沃森那里就注定了的──并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。 按照《特立獨(dú)行者和他的IBM帝國沃森傳》一書中的說法，沃森給商業(yè)社會帶來的三大貢獻(xiàn)是：將信息處理變成了一種產(chǎn)業(yè)，是沃森想出了如何向公司、大學(xué)、政府和軍方推銷信息處理的方法；發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化的力量，沃森不僅創(chuàng)造了一種強(qiáng)大、精確的文化，還一直在尋求完善和增強(qiáng)它的方式；沃森是第一位名流CEO，在他待在IBM的日子里，沃森比公司還要出名。 不能不說，歷經(jīng)百年的企業(yè)文化傳承是IBM手中一筆巨大的財(cái)富。已經(jīng)退休的前任IBM大中華區(qū)總裁周偉焜曾在很多場合講過，IBM的文化歸結(jié)為一點(diǎn)，就是高績效文化，這也是郭士納推崇備至的經(jīng)典理論。在操作環(huán)節(jié)，IBM的文化又和同行業(yè)內(nèi)的其他幾家大公司略有些不同，比如Oracle是銷售文化，微軟是營銷文化，IBM則相對更為平衡。 更重要的是，現(xiàn)階段的IBM早已度過了創(chuàng)始人缺失的階段。IBM曾經(jīng)在沃森家族以及其一些親信相繼離開管理層之后也曾出現(xiàn)過文化迷失現(xiàn)象。后來的繼任者們似乎或多或少濫用了真正的IBM文化，官僚作風(fēng)和傲慢自大的風(fēng)氣也曾隨之盛行，這也為IBM后來遭遇的嚴(yán)重危機(jī)埋下了伏筆。據(jù)說在那一時(shí)期，坊間流傳著一種說法：要使IBM的員工有所行動(dòng)，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。 這個(gè)問題恐怕對如今的IBM也有警示作用。因?yàn)椋皩θ说淖鹬亍迸c保守、傲慢和固步自封之間很難有絕對的隔離帶。 《IT經(jīng)理世界》 |
