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迷惑之一：創新能力 近100年來，IBM一直都在不斷地突破各種邊界，有形的或無形的，宏觀的或微觀的。這種創新力或是精神，為其贏得了極為廣泛的尊重。在相當長的時間內，也正是呈放射狀迅速蔓延開來的尊重，使IBM當之無愧地成為了高科技的同義詞。 
還記得“深藍”嗎？1997年5月，這臺IBM專門用以分析國際象棋的超級電腦，擊敗了國際象棋世界冠軍卡斯帕羅夫。那時候，依靠強大計算能力取勝的深藍曾引發了“人類是否會被電腦超越和控制”的討論。時隔14年，IBM又在今年2月16日，用一臺名為“沃森”的超級計算機在問答節目 Jeopardy!中，擊敗兩位最優秀的人類參賽者，經歷三輪比賽后輕松摘取冠軍。14年的時間，IBM又一次挑戰了計算機能力的邊界。 然而，在全球整個商業系統的混亂程度愈發走高的“C時代”（24小時在線的時代，參見《IT經理世界》5月20日封面報道）中，人們還有多少耐心去關注一家高科技公司所擁有的專利？那些急功近利而且急躁瘋狂的投資者們，還會以此為重要指標來評價一家公司的創新能力嗎？在一切皆云的時代，除了感慨一臺有數間屋子大小的超級計算機或者數據中心所擁有的驚人計算能力之外，人們會對其本身產生更多興趣嗎？IBM這種步履堅實深沉的創新節奏能跟得上這個有著全新表達方式的時代嗎？ 最近有一條關于IBM的利好消息，反而體現了這樣的迷惑。根據5月23日的收盤價計算，IBM以2038億美元的市值，時隔15年，實現了對擁有2037億美元市值的微軟的反超。要知道，截至1999年底，微軟市值曾達到IBM的3倍，并成為全美市值最高的科技公司。看似IBM穩健前行，但前提是，微軟在C時代中同樣面臨著之前如IBM所遇到的那些疑問。有些諷刺意味的是，還有一家正當紅的公司排在IBM和微軟前面，那就是坐擁3000多億美元市值的蘋果。 資本市場的表現僅僅只是一個側面。經過百年沉浮的IBM，顯然有其自成一體的創新套路，而且有太多枝蔓與整個社會相連。從質疑者的角度看過去，這是IBM無法如Facebook、Google乃至蘋果這般“性感”的負擔，但毫無疑問，這些枝蔓同樣也為IBM提供了厚重得多的養分。 下面的這個微小的事例足以說明一切。去年10月，英國曼徹斯特大學的安德烈·蓋姆和康斯坦丁·諾沃肖洛夫因在石墨烯方面所做的卓越研究而分享了諾貝爾物理學獎，石墨烯已被視作硅的合格替代者，許多人非常看好其將引發下一次電子工業革命。IBM已于今年2月6日宣布研制出了100GHz的石墨烯晶體管。
迷惑之二：組織架構 IBM究竟是一家什么樣的公司？這家公司究竟有著怎樣的一套內部組織架構和日常管理體系？能將這兩個問題說清楚的人，恐怕只有上世紀90年代中期曾成功挽救了IBM的郭士納以及他的繼任者彭明盛。不過，在郭士納1993年4月入主IBM之前，他甚至從未考慮過“這個燙手的山芋”。他在那本著名的傳記《誰說大象不能跳舞》一書中記敘道，在圍繞在IBM身邊的資本體系請他出山的過程里，已經涉及到了時任美國總統的克林頓，他們甚至打算，如果郭士納再不接受他們的聘任，就請克林頓親自出馬去游說。 每個曾和IBM打過交道的人都聽說過該公司著名的“矩陣式”管理架構，但這個繁復多變的立體化的矩陣究竟是個什么樣子，所有接受采訪的 IBMer都諱莫如深。在絕大多數情況下，他們其實也只知道和自己相關的橫縱匯報線以及對應的匯報關系，僅此而已。這些看不見的線，將全球40多萬名 IBMer串接在了一起，由此形成了這位藍色巨人的骨骼。 將自己公司的內部架構設計得如此復雜，其實也是無奈之舉。曾經經歷過“一家企業就是整個行業”的IBM，在上世紀90年代初陷入危機，三年虧損了160億美元，還創造了1993年單年虧損81億美元的最差紀錄。 “空降兵”郭士納為此推行了三項整改舉措：一是建立了新的服務部門，也就是后來的IBM全球服務部（IGS），用于推銷IBM大量的硬件、軟件、咨詢和維護服務；二是全面擁抱“開放系統”和標準協議；三是在1995年決定擁抱互聯網，將IBM融入“網絡計算”，并在當年成立了獨立的IBM軟件部門。 但是，IBM當時擁有4000個軟件產品，每個都有不同的名字，由全球的30多個實驗室開發。對于如何運作軟件公司，IBM當時沒有一個成型的管理系統，也沒有確定的模式，并且沒有將軟件作為獨立產品進行銷售的經驗。為解決這些問題，郭士納陸續將IBM原來的60多種軟件品牌集中合并為6種，全球30多個開發實驗室削減為8個，并把IBM幾乎全部的資源都投入到互聯網中間件和開放系統中，并雇傭了大批軟件銷售人員，還在隨后數年內完成了多筆并購和資產出售交易，其中就包括了轟動全球的聯想收購IBM PCD業務，以及IBM收購普華永道咨詢業務的案例。 這也是IBM歷史上意義最為重大的一次轉型，其影響甚至超越了IBM推出大型機和發明PC。后來，以此為基礎，彭明盛自2000年領導IBM開啟了全球整合企業（GIE）的建設步伐，“新興的全球整合企業就是一家為追求新的目標而改革其戰略、管理和經營業務的公司：在全球范圍內整合生產和價值交付。”2008年底，IBM又提出“智慧的地球”愿景。 近20年來IBM所做出的三次重大戰略調整，一步步地將其業務重心從技術向服務等高價值業務后移，這些必然會指數級地增加公司內部各業務部門之間的交叉合作，并大幅提高溝通成本。IBM必須要為此匹配一套更加復雜同時又更加靈活的組織架構。 一個擁有40多萬名成員的商業組織，又身處如此變化莫測的信息技術領域，個人究竟該如何與組織溝通？如何消解由此而生的人浮于事、機構臃腫、效率低下等大企業病癥的發展？明茨伯格所提出的“變形蟲組織架構”能行得通嗎？我們試圖接近其中的一些IBMer來尋找答案。 疑惑之三：文化傳承 按IBM的邏輯，尊重也能成為競爭力。多少年來，IBM不斷強調，公司最重要的資產就是其員工也就是所謂的IBMer。 80年前，托馬斯·沃森接管了IBM的前身電腦制表記錄公司，并在1924年改名為國際商用機器公司(IBM)。上世紀30年代的經濟大蕭條時期，當其他公司都在裁員或降薪以對抗經濟衰退時，沃森卻偏執地提出了一個公司理念：對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入卻可以創造市場的奇跡。在這種觀念指導下，IBM向員工發出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫恤金 (1935年)和帶薪休假的公司之一。而更早，IBM在1914年就雇傭了第一個殘障員工，76年后，《美國殘障人法案》才問世。 有人曾分析說，IBM之所以能夠成為一家優秀公司并歷經興衰仍然能保持卓越的根本原因，在它的創始人沃森那里就注定了的──并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。 按照《特立獨行者和他的IBM帝國沃森傳》一書中的說法，沃森給商業社會帶來的三大貢獻是：將信息處理變成了一種產業，是沃森想出了如何向公司、大學、政府和軍方推銷信息處理的方法；發現了企業文化的力量，沃森不僅創造了一種強大、精確的文化，還一直在尋求完善和增強它的方式；沃森是第一位名流CEO，在他待在IBM的日子里，沃森比公司還要出名。 不能不說，歷經百年的企業文化傳承是IBM手中一筆巨大的財富。已經退休的前任IBM大中華區總裁周偉焜曾在很多場合講過，IBM的文化歸結為一點，就是高績效文化，這也是郭士納推崇備至的經典理論。在操作環節，IBM的文化又和同行業內的其他幾家大公司略有些不同，比如Oracle是銷售文化，微軟是營銷文化，IBM則相對更為平衡。 更重要的是，現階段的IBM早已度過了創始人缺失的階段。IBM曾經在沃森家族以及其一些親信相繼離開管理層之后也曾出現過文化迷失現象。后來的繼任者們似乎或多或少濫用了真正的IBM文化，官僚作風和傲慢自大的風氣也曾隨之盛行，這也為IBM后來遭遇的嚴重危機埋下了伏筆。據說在那一時期，坊間流傳著一種說法：要使IBM的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。 這個問題恐怕對如今的IBM也有警示作用。因為，“對人的尊重”與保守、傲慢和固步自封之間很難有絕對的隔離帶。 《IT經理世界》 |
