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1000美元創建三文治王國 ——訪Subway創始人兼總裁 ● 陳稀萍 財經特稿 賽百味的新加坡業務在金融風暴前，呈現雙位數的年對年增長率，而就算在金融風暴時期也還享有單位數的增長率。 陳稀萍 一名17歲的準大學生當年以1000美元，建立了目前在世界各地91個國家擁有超過3萬2000家連鎖店的三文治王國，并在今年榮登美國《福布斯》年度億萬富豪排行榜第556名。他就是美國快餐店賽百味(Subway)的創始人兼總裁－弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)。 原本，德盧卡只是為了籌集大學學費而向友人借了1000美元成立一家三文治快餐店，創立時最初的目標是想在10年內發展32家店面。一直到了21歲，已經擁有五家店面的他才猛然驚覺，賽百味正是他的事業。他笑說，當時的他認為自己表現得還不錯，但現在回想，卻會評估自己為“一個很糟糕的經理人”。 當年，德盧卡在美國開設的第一家店面只售賣三文治，而且只有一種面包、一個長度、七種口味和一種飲料牌子，沒有曲奇餅(cookie)、沒有沙拉也沒有桌椅，只供打包�，F在的賽百味三文治與初時的味道類似，只是選擇多了，而且歷史也久了。賽百味全年的全球銷售額多年來每年都在增加，去年，銷售額就增加至138億美元，也稱得上是經營了43年的老字號。 賽百味的新加坡業務在金融風暴前，呈現雙位數的年對年增長率，而就算在金融風暴時期也還享有單位數的增長率。 他這次在新加坡只逗留兩天，是為了例常公事，每年兩度與區域發展代理商(development agent)開會。賽百味沿用34年來的經營模式是在各區域使用發展代理商的系統，而這些代理商則會管理區域內的特許經營商(franchisee)。目前，在亞洲與澳洲區域一共有70個區域發展代理商，和大約2000家店面，單單在亞洲就有800家。 在各地推不同口味據知，賽百味在不同地區會推出本土化的口味，比如在印度推出印度式的素食三文治和在中國上海推出北京鴨口味三文治。由此可見，不論任何市場，賽百味都展現雄心勃勃的壯志，計劃成為當地排名第一的快餐連鎖店。 德盧卡說：“賽百味要在每個進軍的市場里成為第一號的連鎖店”，他也坦言，在大多數國家，要超越的對象就是麥當勞，而賽百味在亞洲市場，還有很長的路要走，才能追上最大型的連鎖店。 在本地，賽百味目前擁有76家經營店面，而麥當勞的連鎖店則估計高達118家。若賽百味保持一年展開15至20家連鎖店的進度，預計在三年內，即可超越麥當勞，成為在本地擁有最多家連鎖店的快餐店。 相反的，賽百味連鎖店在美國、加拿大和奧洲市場的密度卻要高出許多。據知，在美國，每100家麥當勞就有170家賽百味，而每1萬3000人就有一家賽百味。 賽百味在亞洲的市場位置就如同在1982年的美國，目前亞洲的店面占該公司總店面的3％。 德盧卡以飛機起飛的過程來比喻賽百味在各個市場的發展情況。他說，美國的市場已有如在空中飛翔，而亞洲市場則是剛剛從跑道起飛，一些新興市場如越南則還在跑道上，還未起飛。依這個曲線看來，他估計賽百味在亞洲市場還須至少10年才可以真正快速增長，達到每年增長約1000家店面。 賽百味是從小店面開始，因為基本開支比較低，盈虧平衡的時間也較短，而店里也要確保有不同種類的食品，讓顧客有多些選擇，賽百味的準備過程也直接呈現在顧客面前，并使用大量新鮮食材。店面也應呈現簡約、干凈的形象。 另一方面，要在新市場立足則須從聘請員工、訓練、組織食材供應商和打通人脈開始，過后才可以進行行銷�；旧�，若要在市場上長期立足就須讓顧客經過以下三個步驟：認識、試用和使用，要讓顧客知道這個品牌的存在，并嘗試該店的食物，過后再長期光顧此店。 德盧卡也是少數愿意傾聽并處理店里煩瑣小事的大老板，采用的是身體力行的管理方式。因為他認為，若照顧得好小事，就更容易處理大事，否則業務可能會變得無法掌握。 談到未來的規劃，他說：“賽百味并不急于進軍新的市場，因為我們還須在現有的市場多下苦功�！� 北美依然是是賽百味進行最大拓展的市場，另外歐洲也緊追在后，中東則是業務里最小的市場。賽百味打算在今年8月進軍越南，雖然還未找到適合的地點，但特許經營商先要在下個月展開訓練。 對于新加坡，賽百味還未完全滲透市場，所以會繼續朝一年開設15至20家連鎖店的目標邁進。 德盧卡告訴有意創業的新加坡人，創業前必須先設下目標，因為這會引導他們逐步實現目標。的確，誰會料到，當初的10年小愿景會演變成40多年后今時今日的全球超級連鎖快餐店？ |
