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日本在華企業(yè)起用中國人當(dāng)高管 在用人上向來極為保守的日本企業(yè)，已發(fā)覺到不大量提拔中國人才當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，很難在競爭激烈的中國市場立足。 《日本經(jīng)濟(jì)新聞》昨天頭條報(bào)道，日本最大農(nóng)業(yè)機(jī)器公司小松，決定打破只用日本人當(dāng)高管的框框，要在中國的所有16家分公司提拔中國人當(dāng)分社社長。 該報(bào)也同時(shí)強(qiáng)調(diào)，這種提拔方式，有助于安撫中國境內(nèi)接二連三發(fā)生的日企罷工潮。 據(jù)報(bào)道，日本公司在海外設(shè)分公司多，但卻極少起用外人擔(dān)任重要管理角色。 然而，這種保守慣例將隨著中國市場的擴(kuò)大而產(chǎn)生變化。農(nóng)業(yè)器材公司小松擬在兩年內(nèi)對其在中國的分公司人事進(jìn)行改革，決定讓中國人全權(quán)管理它在中國的16家分公司，成為日本企業(yè)重視“外腦”的一個(gè)先鋒。 至今，小松在海外所設(shè)的分公司中，歐美的分公司有一半的主管是外國人。可是，在中國雖然設(shè)分公司已久，卻只有一家分公司由中國人擔(dān)任主管。據(jù)了解，該名中國人之所以當(dāng)上主管，是因?yàn)樗窃摲止镜闹饕鲑Y人。 因此，此次的轉(zhuǎn)變，將顯著改變該公司的海外主管藍(lán)圖，使中國主管人數(shù)遠(yuǎn)超其他國家的分公司。 讓中國人全權(quán)挑大梁 該公司所以有這么一個(gè)方針，主要是因?yàn)檎J(rèn)識到中國市場競爭激烈，要掌握最新產(chǎn)品的趨勢、在最快時(shí)間內(nèi)做出決策，日本的高級主管往往不及中國人。為了在中國立足不得不改變方針，讓中國人全權(quán)挑大梁。報(bào)道也分析，中國市場還有一個(gè)特別情況，與日企近期在中國境內(nèi)連連發(fā)生的罷工潮有關(guān)。中國工潮變本加厲之后，日本企業(yè)就不斷開會研究對策。 它們發(fā)現(xiàn)，發(fā)生工潮時(shí)，日本主管很難有效地與當(dāng)?shù)貑T工溝通。 同時(shí)，在綜合各種來自工潮現(xiàn)場的聲音后，更堅(jiān)信由當(dāng)?shù)厝藖砉芾矸止荆芴岣弋?dāng)?shù)貑T工的歸屬感。 和小松公司一樣，日本的許多大企業(yè)也有意進(jìn)行類似的人事改革。日本豐田汽車公司、化妝品企業(yè)資生堂、伊藤忠商事和花王等，都陸續(xù)發(fā)布了全球化人事改革計(jì)劃。 豐田在外的48家分公司中，目前只有10家由外國人當(dāng)主管。今年，它準(zhǔn)備實(shí)施的改革是將外國人任主管的分公司增加到14家。 歷經(jīng)美國等地汽車“收回門”事件后，豐田越加重視與當(dāng)?shù)仡櫩偷臏贤▎栴}。 在海外有26家分公司的資生堂也將改變管理層純粹是日本人的鐵規(guī)。 不分內(nèi)外人才評分制 該公司決定制訂一個(gè)不分內(nèi)外的人才評分制度，以便吸引海外人才出任高管。 日本老字號商社伊藤忠，也決定打破只讓日本人“效忠”的框框，準(zhǔn)備將目前只聘用3成外國人為管理層比例提升至5成。 旅日中國經(jīng)濟(jì)分析師呂新一昨日接受本報(bào)訪問時(shí)指出：“在重用亞洲人才上，日本企業(yè)遠(yuǎn)不及歐美各國。在日本企業(yè)取得的海外市場盈利中，亞洲市場占的比例越來越大，這意味著重用亞洲人才是先決條件。” “日本公司愿意在中國市場上放下保守的人事框框，顯示它們變得務(wù)實(shí)，這對它要積極開發(fā)中國市場有幫助。” |
