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作者：俞天任 這兩天日本有幾個很有意思的數字。 從日本各手機公司4月6日所發表的2011年的經營統計數字表明在日本三家手機公司中NTT的新簽合同數出現了嚴重出超現象，全年流失的顧客多達80萬人以上，而軟銀以及KDDI兩家的新簽合同數則為入超，數目分別為36萬以及27萬，這兩家公司所新增加的顧客似乎正好就是NTT所流失的。 這種顧客轉移現象之所以發生的原因是因為NTT沒有iPhone，而軟銀和KDDI則有iPhone。 以iPhone為代表的智能手機雖然還帶著“手機”的名稱，但實際上是附帶了手機功能的計算機，智能手機出現之后，長年來頑強地抵抗著外資手機的日本手機市場一下子就崩潰了，到今年三月底日本的手機合同總數為一億兩千九百萬左右，超過了日本的人口總數，而去年在日本市場上銷售的手機是4，100萬臺，幾乎全部是智能手機，其中六成以上是蘋果，三星等外國企業所產手機。 就是說在手機市場上，日本貨已經敗給了進口貨！ 一直有人在抱怨說日本的市場過于閉塞，這種現象當然與原來日本政府的一些政策有一定的關系，但是在上世紀八十年代之后，日本政府逐步取消了很多貿易壁壘，日本市場上的外國制品也越來越多，但是在工業制成品這一塊除了產自韓國中國東南亞的低檔貨以及歐美的高檔汽車以及奢侈品之外，外國產品想打入日本市場還是非常困難的，尤其是中高檔電子電氣產品，這是因為想在質量和售后服務上勝過日本本土企業確實很不容易。 戰后從一片空白出發的日本制造業，在上世紀七八十年代登上了世界的頂峰，雖然隨著泡沫經濟的崩潰以及后續處理中發生的種種失誤，使得日本的經濟出了不少問題，但制造業還是挺能讓日本人自豪一番的，雖然和以前相比各個產業的市場份額都有不同程度的下降，但日本人還是能夠很自信地認為所失去的那部分市場份額只是敗于了次發達國家或者是發展中國家的廉價攻勢罷了，如果放在同等條件下，日本企業和日本產品是最有競爭力的。 最能代表日本制造業的就是所謂“豐田模式”，而這種豐田模式就引導著豐田公司從一家只能制造卡車的，在世界上根本排不上號的公司發展成了世界第一大汽車公司。 所謂豐田模式就是使用看板模式（Kanban System）通過實現實時存貨（Just In Time）來進行低成本，高效率和高質量的生產，這個模式的哲學理念部分就是所謂“不斷改善”，在豐田內部甚至有“所謂工作就是改善”這么一種有點偏激的說法。 近年來隨著豐田公司規模的不斷擴大和生產據點不斷增多，豐田模式的極限已經開始呈現了出來，比如2007年新瀉縣中越沿海地震，2011年的東日本大地震和后來的泰國洪水災害就已經證明了力圖達到理想狀態的豐田式思考在現實的自然災害面前的無力。 如果說對于自然災害的抵御能力方面還可以尋找一定的措施來增強實時存貨（Just In Time）生產方式的話，那么最近接二連三所發生的“改善”和“革命”之間的矛盾就使得人們對于“改善”這種日本制造業的哲學理念或者說信條本身產生了懷疑。 曾經是君臨世界的日本電視機產業在數碼式革命的沖擊面前已經幾乎全軍覆滅是一個例子，而這次曾經是作為“加拉帕哥斯類型進化”最典型例證的日本手機則又給出了另外一個例子。 長期以來，有著強大電子產業基礎的日本在手機發展上走的是一條極為古怪的道路，經過年復一年日復一日的改善，日本手機在按鍵，顯示屏幕，顯示字體，配置的相機，翻蓋等每一個可以個別分割出來的機能方面都做到了盡可能的精益求精的完善，達到了很高的水平，但在整體功能說來和別的國家相比卻沒有任何長處，反而由于過剩的高品質使得價格昂貴，在國際市場上毫無競爭力，而日本的手機廠家也無意于參國際競爭，只是專心于引導日本用戶沉溺于他們所提供的功能之中，從而越來越閉塞，形成了一個典型的“加拉帕哥斯類型進化”。 一直有人在警告這種進化的危險性，可是內向的日本人總是一笑置之，認為即使不能打開國際市場，憑著日本人已經習慣了的功能和優質的售后服務，起碼保住日本市場應該沒有問題。然而質量并不高超而且售后服務還可以說很差的iPhone則一下子就幾乎摧毀了日本的手機產業。 光靠改善，就是花幾十年也抵擋不住一次革命。 |
